Contextualiser la publicité ou prendre le pouls d’une certaine catégorie d’audience.
At The One Club’s Creative unConference in May, Paul Adams, global brand experience manager at Facebook, said that the average person has four different friend or influence groups. Each has an average of 10 people and they are based around life stages, experiences or hobbies.
Les courriels sont encore les meilleurs canaux de communication (à sens unique) entre marques et consommateurs. Cependant, la capacité d’analyser des patterns suivants constituera une valeur essentielle du marketing de l’ère numérique :
le contenu;
la façon dont on le partage : la plateforme;
avec qui on le partage le contenu: le groupe.
Il serait intéressant de superposer les couches d’information (données, métadonnées, sémantique) afin de visualiser les patterns.
Qui pourra inciter les organisations à adopter de meilleures pratiques Web si l’avant-garde technologique (dont la « maison du Web à Montréal ») ne le fait pas ?
Il s’agit d’un très petit projet pour lequel il n’y avait que peu ou pas de budget (comme la très grande majorité des sites Internet). Le site, réalisé en toute bonne foi par des bénévoles, comporte des lacunes en regard de la conception et de l’utilisabilité (là aussi, comme la très grande majorité des sites Internet). En commentaires de l’annonce sur Facebook, les échanges ont porté sur la pertinence de mettre en application les meilleures pratiques (planification, conception, production, évolution) dans un contexte de développement rapide, comme c’est le cas dans les jeunes entreprises en TIC.
Ceux qui proposent une mise en ligne rapide, suivie d’une amélioration par itérations soulignent une réalité trop souvent vécue : les projets interminables et coûteux dont les principales caractéristiques sont les suivantes:
Lourdeur du processus de réalisation (sur-documentation, lenteur de la prise de décisions, décalage entre le livrable et les besoins qui ont changé depuis l’amorce du projet);
Trop nombreux intervenants dans le projet (perte de vue des objectifs d’affaires et des intérêts des utilisateurs finaux);
Affectation inadéquate des ressources (les bonnes expertises, au bon moment);
Choix technologiques contraignants.
On peut effectivement mettre un site en ligne rapidement, en prévoyant l’améliorer plus tard, version après version. Mais si les problèmes sont de nature conceptuelle ou structurelle, les interventions nécessaires seront trop importantes et on les remettra à une éventuelle refonte. Les utilisateurs du site devront prendre leur mal en patience ou aller voir ailleurs.
Une bonne question
Une question subsiste : les meilleures pratiques Web sont-elles pertinentes dans une approche de développement rapide («release early, release often») ?
Si la réponse est oui, alors comment s’assurer de la rapidité et de l’agilité de la réalisation ?
Cet article de @FabienDeglise, du journal Le Devoir, nous rappelle que lorsque nous sommes sur les réseaux sociaux, nous entrons dans une logique marchande. Cependant, un élément, au début de l’article, a retenu mon attention.
Après s’être immiscés dans le quotidien de millions d’internautes à travers le monde sans rien demander en échange, les réseaux sociaux cherchent désormais à monétiser l’incroyable dépendance qu’ils ont créée.
Un marché de dupe ?
Les utilisateurs des réseaux sociaux paient leur accès avec leurs informations personnelles. Il faut comprendre cela pour saisir l’importance du changement induit par la révolution numérique sur les modèles économiques. Les géants de l’Internet, Google, Facebook et cie, l’ont compris.
Dans la logique commerciale du Web, les données personnelles (incluant le suivi de nos activités) sont d’une très grande valeur. Nous en cédons l’usage à des entreprises, bien souvent de façon insouciante.
Alors que le Web devrait permettre aux individus et aux collectivités de jouer un rôle de premier plan dans les nouveaux modèles socio-économiques, n’aurions-nous encore qu’un rôle de consommateur ?
Ce billet d’Oscar Berg fait la démonstration de la pertinence (et même, de la nécessité) des intranets sociaux auprès des entreprises qui font un usage intensif de leur capital intellectuel.
Les coûts de production et de gestion de l’information, dans un intranet traditionnel, forcent les gestionnaires à prioriser les besoins informationnels de l’entreprise. Ceci réduit considérablement la sérendipité des rencontres informationnelles qui constitue un terreau fertile pour l’innovation.
En faisant littéralement fondre le coût des communications, la technologie et les nouveaux usages du web ont ouvert à tous la production de contenu. Nous sommes passés de consommateurs à « prosumers » (à la fois producteurs et consommateurs d’information).
De plus, les réseaux sociaux ont propulsé les communauté d’intérêt et favorisé l’infiltration de la culture web (participation spontanée et non hiérarchique) en entreprise.
Le problème n’est pas la surabondance d’information, c’est la satisfaction de la demande
La surabondance d’information n’est pas le problème qu’il faut solutionner. L’abondance, à la différente de la rareté, permet d’assurer une plus grande disponibilité et plus de diversité. Le problème, c’est de répondre à la demande d’information; de satisfaire la longue traîne des besoins informationnels. Il faut donc améliorer les filtres (mécaniques ou sociaux) pour repérer, qualifier, commenter, remixer l’information.
/…/ we need to focus more on creating filters to handle the abundance of information than trying to stop the inflow of information. We need to stop seeing information supply as a problem to be solved (by trying to delimit it) and instead focus on how to satisfy information demand.
Si les intranets connaissent autant d’échecs auprès des métiers qui font une consommation/production intensive du savoir (données, information, documents) c’est que leur conception repose sur la poussée automatique de contenu (« push technology »).
Caractéristiques d’un intranet du modèle « push » :
Contenu produit à l’avance ou sélectionné;
Besoins informationnels anticipés;
Contenu produit par un ensemble de ressources spécialisées;
Le contrôle du message, le format et l’organisation de l’information sont sous la responsabilité d’un groupe d’individus.
Ce modèle ne peut donc pas répondre adéquatement aux besoins d’information imprévus, aux contributeurs potentiels issus de l’ensemble des membres de l’organisation et à la nécessaire sérendipité (« découverte d’individus ou d’information que nous ne savions pas que nous cherchions »), autrement dit, la longue traîne de l’information.
L’intranet du modèle « pull » est un intranet social :
Abondance de contenu;
Diversité de sources et de contributeurs;
Rôle essentiel des filtres (technologie et effet de réseau);
Auto régulation (communautés d’intérêt).
Le principal enjeu d’un intranet est la longue traîne de l’information.
Un intranet pourrait combiner un système d’information stable pour répondre aux besoins courants et prévisibles et un système d’information organique (social) pour favoriser la recherche de solutions créatives à des situations imprévisibles.
BBC Learning recognises that the interpretation of open data is an increasingly important skill for us all and expects the site will appeal to audiences interested in data visualization in general, digital art and design, those interested in the BBC and those looking at data visualization from an educational perspective.
L’interprétation des données de sources publiques est une compétence émergente qui est appelée à prendre de plus en plus d’importance.
Parallèlement, la représentation visuelle des données, dans un but à la fois esthétique et informatif, est un champ de pratique qui obtient une reconnaissance croissante. Voir la conférence SEE#5 sur la visualisation de l’information. On y retrouve des spécialistes des domaines suivants: architecture de l’information, technologie de l’information, design et art.
Visualisation et interprétation des données
Il n’est pas étonnant que les médias s’intéressent à une toute autre forme d’exploitation de leurs données que celle qui repose sur la valeur économique des données factuelles. Exemples de la BBC :
Parrainé par le réseau BBC Backstage, DataArt soutient les projets technologiques et artistiques qui utilisent le croisement des données publiques de la BBC avec les données publiques d’autres sources.
3d Documentary Explorer - backstage.bbc.co.uk
4 projets en cours:
Flared Music: illustration des relations entre les musiciens de la base de données BBC Music / Musicbrainz.
3D Documentary Explorer: narration interactive à partir de sources vidéos.
SearchWeb: exploration du contenu web de la BBC par la génération d’arborescences (liens entre pages dont le contenu est pertinent à la recherche)
News Globe: cartographie des informations de BBC News & Sports sur un globe terrestre en 3 dimensions.
SEE #5 - The Conference on Visualization of Information
La 5e conférence sur la visualisation de l’information aura lieu à Wiesbaden, en Allemagne, le 17 avril. Tous les billets sont déjà vendus, mais les présentations sont diffusées en temps réel et seront accessibles dans les archives du site de l’évènement.
Pourquoi la gestion de l’information a besoin de l’entreprise 2.0 ?
La réponse est simple: parce que la gestion de l’information dans une entreprise concerne tous les membres du personnel. Au cours de leurs activités et de leurs interactions dans l’entreprise, ceux-ci produisent et consomment de l’information. Le partage de l’information et le travail collaboratif permettent d’améliorer la qualité de l’information d’une manière beaucoup plus efficace que la seule mise en place de méthodes et procédures.
Everybody should be able to contribute to improving the quality of the information we produce and consume, and every contribution that brings things in the right direction should count and be recognized, however big or small it is.
Cette gestion de l’information comprend non seulement les documents et données qui se trouvent éparpillés sur divers supports et systèmes, mais tout le capital intellectuel de l’entreprise: les expertises et expériences de chacun des membres du personnel. Un capital intellectuel qui ne peut être exploité sans conversations et sans le développement de réseaux au sein de l’entreprise.
Les conversations, ces pertes de temps pour l’entreprise, sont le terreau des interactions qui sont si essentielles l’innovation. Comment encourager l’adoption de pratiques sociales dans une culture qui valorise les résultats immédiats ?
Tout comme le social, la conversation ne semble pas à sa place en entreprise:
• Intuitivement, conversation fait penser à bavardage donc à perte de temps.
• Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.
Tout en respectant les spécificités et enjeux du contexte organisationnel, Bertrand Duperrin, termine son billet en répondant à la question en titre:
La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de “delivery” quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à un cul de sac.
Cette opportunité n’est possible que par un changement radical de la culture du monde des affaires, une culture centrée sur les résultats et qui n’a plus le temps de prendre le temps. Comment alors valoriser les échanges sociaux au sein des organisations ?
Nina Simon, conceptrice d’expositions pour les musées, a identifié, pour chaque type d’institution, les opportunités et défis que présentent les projets participatifs (où les visiteurs contribuent à la production de contenus) pour leur organisation.
Pourrait-on appliquer cette démarche à l’entreprise 2.0 en regard des différents types de cultures organisationnelle ? Il serait alors intéressant d’identifier, pour chaque culture d’entreprise, les opportunités et défis à l’adoption de pratiques collaboratives.
Nina Simon, Museum 2.0 - How different types of musems approach participation
Son commentaire sur la taille des organisations s’applique aux entreprises:
Petites organisations: plus ouvertes…
Small museums are more likely to be community-oriented and to be comfortable incorporating visitor-generated content without feeling that it disrupts the overall design of the institution.
…mais disposant de peu de moyens.
However, small museums are also less likely to have staff support to maintain and sustain participatory projects over time.
Grandes organisations: plus bureaucratiques…
While large museums are often beleagured by endless committee meetings that can hinder the potential for creative new projects,
…mais avantagées par leurs infrastructures et leurs ressources
when all the dotted lines are signed, the projects tend to affect more visitors than those of small museums, and may be better funded over time.
Le contrôle reste un facteur déterminant:
Frankly, I think small museums win out on this one–ultimately, they are less focused on authoritative image than large museums and more likely to enthusiastically embrace community involvement.
Quel est le type de culture qui prévaut dans votre entreprise ? Celle de l’entrepreneur, des technocrates, de la start up, des bureaucrates ? La relation au pouvoir en dira long sur les défis de l’implantation d’une plateforme participative.
La fin du droit d’auteur à l’ère numérique, a commenté Narvic, qui a signalé cet excellent billet de Lionel Maurel, sur S.I.Lex.
Le billet commente le jugement concernant la numérisation d’œuvres littéraires par Google. Selon Lionel Maurel, le jugement est une décision qui conforte les titulaires de droits dans leur conception que rien ne doit changer en matière de gestion des droits d’auteur. Et ceci, même dans un environnement numérique où les usages, les pratiques et les modèles économiques sont irréversiblement modifiés.
Les droits numériques appartiennent aux éditeurs
[ce jugement] une pirouette qui en dit très long sur sa conception des rapports entre auteurs et éditeurs et qui me paraît assez inquiétante pour l’avenir :
“en l’absence de revendication de ou des auteurs, la personne morale qui exploite sous son nom une oeuvre est présumée, à l’égard des tiers contrefacteurs, être titulaire sur cette oeuvre, quelque soit sa nature et de sa qualification, du droit de propriété incorporelle de l’auteur”
Le poids de la preuve reviendra donc aux auteurs.
Commentaires qui enrichissent la réflexion
Il faut lire les commentaires d’Hubert Guillaud (rédacteur en chef d’InternetActu.net et auteur d’un blogue sur l’édition électronique) et de Narvic (ex-journaliste, contributeur à Slate.fr et auteur d’un excellent blogue de veille).
Ce dernier signale, à juste titre, qu’on ne fait que déplacer le problème en proposant des mesures de contrôle. Comme l’affirmait Michael Geist, lors des audiences sur la réforme de la loi canadienne sur la protection du droit d’auteur, il faut protéger la création et non les modèles d’affaires mourants.
