Faire le Québec numérique

Passages : L’organigramme de l’entreprise 2.0

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    The FASTForward Blog » Org Charts in an E2.0 Context ?

    Loin d’être des structures statiques, les organigrammes d’entreprise changent et évoluent au fil des restructurations et fusions qui affectent la vie des organisations. Dans une entreprise 2.0, ceux-ci évolueraient en fonction des connexions entre les individus.

    Une structure qui s’adapterait au gré des projets et des besoins en entreprise. Une hiérarchie qui ne serait pas statique, mais organique; où les liens et connections entre les individus se feraient et déferaient selon les profils, les compétences et les projets collaboratifs. La référence à David Weinberger (Small Pieces Loosely Joined) ne passera pas inaperçue.

    Pourquoi ne pas exploiter ces nouvelles technologies qui permettent de cartographier le capital intellectuel de l’entreprise ?

    /…/ why not let (server based) systems do the delivery of work-orders, run the events, do the transactions and capture the data? Why not have the flows defined with loops and warts and all ready to be refined daily as the organisations learns and grows? Hugh McLeod, Buckets

    Pourquoi ne pas imaginer des structures flexibles et temporaires ?

    /../ what if work meant that at different times and for different projects, you could get *tagged* with different tags for different skills, and *linked* with other relevant of pertinent skill and personality *tags*, and so on ? Then, these new-style indicators (of capability) could be combined with availability / scheduling optimization software, and you’d have the basic format for a new form of organization chart.

    L’organigramme, vecteur de l’autorité et de la communication en entreprise, peut également être un agent de changement vers l’entreprise 2.0.

Médias mutants

Modèle d’édition à sens unique

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ou quand l’expérience de l’utilisateur est limitée au feuilletage des pages (son en option).

Comme certains quotidiens (Le Devoir, La Presse), Le journal Les Affaires est à présent disponible en format numérique. Un modèle d’édition à sens unique où l’utilisateur interagit avec les contenus, mais jamais avec les autres utilisateurs. Ce modèle présente l’avantage de contrôler la diffusion de contenu, mais réduit considérablement l’expérience utilisateur. La version papier traditionnelle se révèle tout à coup beaucoup plus utile pour partager et signaler des contenus et pour les annoter.

Les versions numérisées des journaux et magazines sont fermées. Elles permettent de perpétuer un vieux modèle économique basé sur le contrôle, la rareté et la communication unidirectionnelle. Un mirage pour les entreprises qui espèrent toujours un retour au bon vieux temps : les consommateurs de l’ère numérique ont de nouvelles attentes  qui ne sont pas du tout en phase avec l’ancien modèle (abondance de contenu, ouverture, personnalisation, partage, réutilisation, interopérabilité).

Merci à Louis Durocher (@orenoque) pour le signalement de cette nouvelle.
Médias mutants

Deux visions du futur des magazines: audace et immobilisme

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Deux visions du futur des magazines :

Wired

Mentionnant une vidéo de Wired Magazine, qui présente sa vision du futur du magazine, Mitch Joel a demandé à ses lecteurs: est-ce cela le futur de l’édition ? (Is this the future of publishing?)

Dans cette vidéo, le directeur de la création, évoque un magazine qui utilise savamment le site web de la publication comme une extension de la marque et comme un enrichissement de l’expérience média.

Une prise de position audacieuse et décidément en dehors du credo habituel des entreprises d’édition menacées par le web. Des idées rafraîchissantes qui démontrent que Wired se prépare à saisir les opportunités offertes par le changement plutôt que de se battre contre celui-ci.

Magazine Premium

Premium est un nouveau magazine que les Éditions Transcontinental destinent aux gens d’affaires. Qu’est ce qui cloche ?

  • Un concept qui ignore la montée en puissance de l’information et de la rétroaction en temps réel ?
  • L’impression que la version numérique ne sera pas différente de la version imprimée ?
  • Un modèle de communication unidirectionnel où la rédaction s’adresse à un lectorat passif ?
  • L’insistance sur les prestigieuses sources d’information et l’aspect luxueux du magazine qui destine celui-ci à finir en évidence sur une crédence, dans le bureau du PDG ou dans la salle d’attente ?

On ne peut que constater le retard de l’industrie de l’édition au Canada, sur celle des États-Unis ou de l’Europe dans l’espace numérique. Constat similaire pour ce qui est de la présence des entreprises et commerces sur le web qui a suscité une lettre ouverte au premier ministre du Québec.

Laquelle de ces deux visions présente le plus d’opportunités pour le futur de l’édition ? Certainement pas celle de Transcontinental. Ce magazine permettra probablement de générer des revenus, à court terme, mais ne constitue pas un positionnement stratégique, à long terme, auprès des consommateurs de l’ère numérique.

Sciences de l'info

Passages : L’entreprise 2.0 pour relever les défis de la gestion de l’information

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    The Content Economy by Oscar Berg: Why does Information Management need Enterprise 2.0?

    Pourquoi la gestion de l’information a besoin de l’entreprise 2.0 ?

    La réponse est simple: parce que la gestion de l’information dans une entreprise concerne tous les membres du personnel. Au cours de leurs activités et de leurs interactions dans l’entreprise, ceux-ci produisent et consomment de l’information. Le partage de l’information et le travail collaboratif permettent d’améliorer la qualité de l’information d’une manière beaucoup plus efficace que la seule mise en place de méthodes et procédures.

    Everybody should be able to contribute to improving the quality of the information we produce and consume, and every contribution that brings things in the right direction should count and be recognized, however big or small it is.

    Cette gestion de l’information comprend non seulement les documents et données qui se trouvent éparpillés sur divers supports et systèmes, mais tout le capital intellectuel de l’entreprise: les expertises et expériences de chacun des membres du personnel. Un capital intellectuel qui ne peut être exploité sans conversations et sans le développement de réseaux au sein de l’entreprise.

Sciences de l'info

Passages : Conversation et culture du résultat immédiat

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    L’entreprise « conversationnelle » : opportunité ou cul de sac ? | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

    Les conversations, ces pertes de temps pour l’entreprise, sont le terreau des interactions qui sont si essentielles l’innovation. Comment encourager l’adoption de pratiques sociales dans une culture qui valorise les résultats immédiats ?

    Tout comme le social, la conversation ne semble pas à sa place en entreprise:

    • Intuitivement, conversation fait penser à bavardage donc à perte de temps.

    • Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.

    Tout en respectant les spécificités et enjeux du contexte organisationnel, Bertrand Duperrin, termine son billet en répondant à la question en titre:

    La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de “delivery” quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à un cul de sac.

    Cette opportunité n’est possible que par un changement radical de la culture du monde des affaires, une culture centrée sur les résultats et qui n’a plus le temps de prendre le temps. Comment alors valoriser les échanges sociaux au sein des organisations ?

Faire le Québec numérique

Les DRH feront-elles l’entreprise 2.0 ?

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La DRH, le parent pauvre des directions d’entreprise, saura-t-elle prendre une part active au développement de l’entreprise 2.0 ?

  • Le web des années 2000 était encore le fief des directions informatiques.
  • Le web 2.0 a mis les technologies participatives entre les mains des directions marketing et communication.
  • Lentement, mais sûrement, les RH investissent les outils sociaux et les approches collaboratives et devraient jouer un rôle central dans l’entreprise 2.0.

L’entreprise 2.0 passera en 2010 par les RH, titre Vincent Berthelot sur le blogue de B-R-ENT. Il remarque un changement d’attitude des RH, pour l’utilisation du 2.0. en entreprise.

L’évènement « Comment le web 2.o révolutionne les RH », organisé par l’APEC (association paritaire française dont l’objectif est de conseiller les entreprises et cadres sur les sujets touchant à l’emploi).

Plusieurs personnalités du web et des affaires animaient des ateliers dont: Jean-François Ruiz, Franck La Pinta, Fred Cavazza, Edwy Plenel (ex directeur de la rédaction du Monde et fondateur de Mediapart.fr).

TechTocTv a assuré la captation et la retransmission des ateliers; captations qui devraient être bientôt disponibles.

Jean-François Ruiz a déjà mis en ligne sur Webdeux.info,  ses impressions de l’évènement et sa présentation.

Sciences de l'info

Entreprise 2.0 : une approche pour chaque culture 1/2

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Nina Simon, conceptrice d’expositions pour les musées, a identifié, pour chaque type d’institution, les opportunités et défis que présentent les projets participatifs (où les visiteurs contribuent à la production de contenus) pour leur organisation.

Pourrait-on appliquer cette démarche à l’entreprise 2.0 en regard des différents types de cultures organisationnelle ? Il serait alors intéressant d’identifier, pour chaque culture d’entreprise, les opportunités et défis à l’adoption de pratiques collaboratives.

Nina Simon, Museum 2.0 - How different types of musems approach participation
Nina Simon, Museum 2.0 - How different types of musems approach participation

Son commentaire sur la taille des organisations s’applique aux entreprises:

Petites organisations: plus ouvertes…

Small museums are more likely to be community-oriented and to be comfortable incorporating visitor-generated content without feeling that it disrupts the overall design of the institution.

…mais disposant de peu de moyens.

However, small museums are also less likely to have staff support to maintain and sustain participatory projects over time.

Grandes organisations: plus bureaucratiques…

While large museums are often beleagured by endless committee meetings that can hinder the potential for creative new projects,

…mais avantagées par leurs infrastructures et leurs ressources

when all the dotted lines are signed, the projects tend to affect more visitors than those of small museums, and may be better funded over time.

Le contrôle reste un facteur déterminant:

Frankly, I think small museums win out on this one–ultimately, they are less focused on authoritative image than large museums and more likely to enthusiastically embrace community involvement.

Quel est le type de culture qui prévaut dans votre entreprise ? Celle de l’entrepreneur, des technocrates, de la start up, des bureaucrates ? La relation au pouvoir en dira long sur les défis de l’implantation d’une plateforme participative.

Médias mutants

Passages : Rénover une agence de presse menacée

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    L’AFP, ce « paquebot fixé dans l’espace-temps »

    L’intégralité du rapport de Frédéric Filloux sur l’AFP sur bakchich.info.

    Dans le contexte de l’adaptation des modèles économiques des médias, comment rendre indispensable une agence de presse ? Frédéric Filloux explore de nouveaux modèles d’affaires pour les agences de presse qui souhaitent adopter une position concurrentielle de fournisseurs de contenu.

    État de la situation et proposition de recentrer l’agence sur ses compétences motrices: faire moins pour faire mieux.

    Un des défis : s’aligner sur les besoins d’une clientèle plus exigeante (entre autres: services personnalisés, mobilité, moteurs de recherche plus performants).

    Y a-t-il encore de la place pour ce type d’intermédiaire dans les nouveaux modèles économiques des médias ?

Médias mutants

Revenus des médias: de la publicité au commerce

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Les médias traditionnels, trop dépendants, des revenus publicitaires, doivent se repositionner sur la chaîne de valeur et développer de nouveaux services pour les entreprises et consommateurs.

Analyse BearingPoint - AFP Comment informer à l'ère numérique
AFP Media Watch - Comment informer à l'ère numérique

La tendance: expérimentation de stratégies mixtes

Tout comme le constatait l’AFP, dans un rapport publié tout récemment, le principe du contenu payant et financé par des revenus publicitaires est sérieusement ébranlé. La majorité des acteurs internationaux de l’industrie expérimente de nouvelles approches. Cependant, à l’image du nouvel écosystème de l’information, fragmenté et changeant, la mixité et le dosages des différentes stratégies est un exercice complexe.

Le poids de la tradition

Le changement se révèle plus difficile pour certains. Les médias de la presse auront plus de difficulté à se détacher du modèle payant pour explorer d’autres avenues.

/../ les médias de la presse restent encore largement attachés au modèle payant (48% des répondants) . Au contraire, les acteurs du web, bénéficiant dans une certaine mesure du transfert des investissements publicitaires sur le Net, favorisent les stratégies mixtes (41%) et le gratuit financé par la publicité (41%).

Troquer la publicité pour le commerce

En écho au rapport de l’AFP, un article du magazine FolioMag fait un retour sur Media Dealmakers Summit 2010 qui avait lieu le 4 février dernier. Where We Go From Here: Content and Commerce fait état de l’expérimentation de nouveaux modèles d’affaires, incluant les contenus fermés (pay walls).

Faire le Québec numérique

Passages : Télécharger pour combler les lacunes du marché

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    Le téléchargement pair-à-pair au Québec – Un premier portrait statistique

    Première enquête de l’Observatoire de la culture et des communications du Québec.

    Des résultats qui renversent certaines idées largement reçues dans l’industrie de la musique au sujet du piratage de contenu.

    Confirmation du fossé générationnel: le PaP est très majoritairement pratiqué par les jeunes. Ce cie explique les chiffres de vente importants qu’obtiennent les produits qui attirent une clientèle plus traditionnelle.

    Contrairement à ce qui est véhiculé par l’industrie de la musique, cette activité a peu d’impact sur le marché. Elle ne peut donc à elle seule être responsable de la chute des ventes chez les majors (aller voir du côté du modèle d’affaires et des nouveaux comportements des consommateurs peut-être ?).

    Le PaP comble les lacunes du marché: l’essentiel des échanges porte sur des titres qui ne sont pas disponibles sur le marché. On peut considérer dans cet ensemble, les enregistrements québécois et internationaux qui ne sont pas soutenus et distribués par les réseaux commerciaux conventionnels.

Information et technologies numériques