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Passages : Modèles d’affaires de l’Open source et des logiciels libres (faberNovel)


    Modèles d’affaires de l’Open source et des logiciels libres (faberNovel)

    Retour sur un signet de 2007, à la suite d’une conversation avec Sylvain Grand’maison, spécialiste de la baladodiffusion et des communications sur le Web, sur la valeur perçue des produits/services gratuits  (gratuit = sans valeur).  Nous parlions du prochain PodCamp Montréal, un évènement qui réunit plusieurs experts du web et de la nouvelle économie et qui est ouvert à tous, gratuitement.  Cet évènement, véritable concentrateur d’idées, constitue pourtant un élément important de l’écosystème de l’innovation sur lequel repose la nouvelle économie.

    Nous avons enchaîné sur la méfiance de certains utilisateurs et, plus particulièrement, des gestionnaires envers l’économie du gratuit et les modèles d’affaires du code libre. Cette discussion m’a rappelé un document repéré sur le Web, il y a 2 ans.

    Comprendre les nouveaux modèles d’affaires

    Cette étude, toujours actuelle, sur les modèles économiques du code libre, a été publiée en septembre 2007 par faberNovel, une société conseil française, membre du Silicon Sentier, un regroupement d’entreprises de la région parisienne, œuvrant dans le secteur des TI dont Netvibes, Dailymotion et Le Post.fr.  Fichier PDF.

    Importance de la communauté de programmeurs

    L’étude est particulièrement intéressante parce qu’elle démontre l’importance de la communauté des programmeurs et décrit les éléments essentiels à la création et à la croissance de cette communauté.

    Économie du logiciel libre

    Elle intéressera également les gestionnaires qui souhaitent connaître les modèles économiques du code libre et qui s’interrogent, par exemple, sur la solidité financière et la pérennité des éditeurs de logiciels en code libre. « Libre » ne veut pas dire « gratuit », mais il est stratégique d’offrir gratuitement certains produits lorsque ce sont les services qui constituent la plus grande création de valeur.

    Description détaillée des 4 modèles d’affaires (services, distribution à valeur ajoutée, licence double et mutualisation) et exemples d’entreprises (plusieurs sont  internationalement reconnues).

Le paradoxe de l’entreprise 2.0

Les caractéristiques culturelles du web social sont-elles essentielles au succès des réseaux sociaux en entreprise ?

De nouveaux titres d’emploi liés au web social en entreprise fleurissent sur le web***. Il est cependant difficile d’ignorer le fossé culturel qui sépare les réseaux sociaux des entreprises.

Structure hiérarchique / Structure organique

Entreprise: structure hiérarchique. Chacun des membres du personnel occupe une position définie à l’avance dans cette structure.

Réseau social: structure organique, reposant sur les relations que les individus établissent entres eux, à leur guise (demande d’ami, création de groupes).

Supérieur désigné / Leader naturel

Entreprise: autorité attribuée à certains employés selon les règles internes d’évaluation et de promotion.

Réseau social: selon leur notoriété (popularité) ou leur autorité (expertise, capital de confiance), les leaders émergent naturellement d’une communauté d’intérêt.

Communication canalisée / Communication multidirectionnelle

Entreprise: la communication est canalisée et, même si les membres du réseau ont la parole, elle revient avant tout aux professionnels la communication, des relations publiques ou du marketing.

Réseau social: les membres initient des conversations multiples et simultanées.

Encadrement / Autonomie

Entreprise: chacun des membres du personnel a des responsabilités, une description de tâches et des objectifs qui sont alignées sur les objectifs de productivité de l’entreprise.

Réseau social: la participation des membres est volontaire et chacun utilise le réseau comme il l’entend et peut même en faire un usage autre que celui suggéré.

Éviter le choc des cultures

Si le web social en entreprise semble paradoxal, il n’est probablement pas utopique. Une entreprise qui ferait les efforts d’adaptation nécessaires à l’implantation et au déploiement de son réseau social aurait plus de chances d’obtenir des résultats.

Sinon, il faudra attendre que la pression soit plus forte (voir billet Les cultures d’entreprise changeront (malgré elles) ).

***Série Nouveaux métiers: gestionnaire de communauté, directeur des réseaux, directeur de l’innovation.

Nouveaux métiers – Gestionnaire de communauté

La traduction de ReadWriteWeb.fr  du terme Community Manager est Manager de communauté. Nos cousins français puisent abondamment dans la langue anglaise lorsqu’ils parlent affaires.

Une nouvelle description de poste correspondant à l’émergence du web social en entreprise. En fait, pour paraphraser Bertrand Duperrin qui sait si bien s’adresser aux entrepreneurs et gestionnaires , ne s’agirait-il pas plutôt de la socialisation de l’entreprise ?

ReadWriteWeb a consulté différents experts du Web et publié un guide sur la gestion des communautés et le profil du gestionnaire de communauté en entreprise. Ce rapport, publié par Marshall Kirkpatrick, rassemble des avis, parfois divergents, sur le rôle et les interventions du gestionnaire de communauté, ainsi que sur le futur de cette fonction en entreprise.

Développement organique

Les enjeux sont complexes puisqu’il s’agit de faciliter l’émergence, puis la croissance  et le maintient d’une communauté constituée à partir d’une audience interne (employés) et externe (clients, partenaires). Ce développement est organique et ne résulte pas d’une recette miracle.

Voici la définition succincte du poste:

un mana­ger de com­mu­nauté est quelqu’un qui com­mu­nique avec les clients/utilisateurs, l’équipe de déve­lop­pe­ment, les diri­geants et les action­naires afin de cla­ri­fier et d’optimiser le tra­vail et les apports de cha­cun. Il par­ti­cipe acti­ve­ment – voir exclu­si­ve­ment – au ser­vice client, cherche et met en valeur les cas d’école et les témoi­gnages uti­li­sa­teurs autour d’un pro­duit, peut être amené à faire l’approche ini­tiale d’un pros­pect ou d’un par­te­naire, et accroit la visi­bi­lité de l’entreprise pour laquelle il travaille.

Cohérence de la communication

Les avis divergent quant à la nécessité, pour l’entreprise, de compter ce type d’expertise parmi ses salariés ou d’attribuer le poste à un individu en particulier. Mais tous reconnaissent le besoin de soutenir et d’entretenir la loyauté envers la marque (clients) et envers l’entreprise (employés).

Dans bien des cas, le mana­ger de com­mu­nauté est l’évangéliste des pro­duits et ser­vices de la société, ainsi que la voix des uti­li­sa­teurs et clients en interne. C’est une tâche cri­tique que de savoir répondre à temps, de façon cohé­rente et adap­tée aux pro­pos qu’un uti­li­sa­teur tien­dra publique­ment : ce rôle est dif­fi­cile à com­prendre vu de l’extérieur de l’entreprise /…/

Qui doit prendre la parole ? Un communicateur, un cadre ou un salarié (ex.: chez un éditeur de logiciels, un programmeur qui connaît bien le produit) ?

En avoir pour son argent

Le rapport aborde également les aspects plus matérialistes de cette réflexion qui n’ont pas été abordés dans les autres définitions de postes repérées (Directeur des réseaux, Directeur de l’innovation), soit le rendement sur investissement pour l’entreprise qui crée un tel poste et la rémunération du titulaire du poste.

Nouveaux métiers – Directeur de l’innovation

Après le directeur des réseaux (Chief Networking Officer), un nouveau membre de la direction dans l’entreprise en mutation : le directeur (ou la directrice) de l’innovation (Chief Innovation Officer).

L’innovation est le futur des entreprise. Près de 70% de la valeur des entreprises qui composent l’indice boursier 500 S&P est constitué de capital intangible (propriété intellectuelle, potentiel de recherche et développement, portfolio de projets, etc.).

Dans un contexte de changements disruptifs fréquents et dont des effets sont ressentis dans toutes les sphères d’activité des organisations, c’est la capacité de ces dernières à s’adapter et à se réinventer qui sera évaluée et valorisée.

Un récent billet paru sur Blogging Innovation esquisse une bonne description des mandats,

support and foster innovation within the company, and lead an incubator charged with discovering and developing innovation outside traditional corporate confines.

et champs d’intervention du directeur :

Idea Management
Recueillir les bonnes idées provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise (grâce aux réseaux sociaux).

People Management
Identifier les talents et faire développer le potentiel (formation).

Innovation Champion
Promouvoir l’audace et le dépassement et souligner les bons coups.

Chaîne du livre numérique: où sont les éditeurs ?

Vigie –  Modèles d’affaires en mutation

On sait  déjà que des télécoms se sont positionnées dans la chaîne de distribution et de diffusion du livre numérique. Aux réseaux s’ajoutent les les marchands, par le biais du contrôle des lecteurs, comme Amazon avec le Kindle suivi récemment par une floraison de nouveaux lecteurs proposés par divers manufacturiers.

Livre numérique – La guerre des marchands, le silence des éditeurs

Pierre Alexandre Xavier, en bon observateur des changements et décalages, soulève l’étrange apathie des éditeurs dans le bouillonnement d’initiatives de marché autour du livre électronique. La distribution semble s’organiser autour des supports (liseuses ou lecteurs électroniques), sans les éditeurs.

La réalité est que la plupart des groupes d’édition ne savent pas comment négocier la transition. Et cette incapacité est renforcée par la faiblesse du dispositif classique de l’édition française. Essentiellement articulée sur la diffusion et la force de vente auprès des distributeurs, les dispositifs français souffrent d’une part trop maigre pour l’édition et pour la recherche et le développement.

Pour la perspective locale, rappelons que la chaîne du livre au Québec repose aussi sur les distributeurs et diffuseurs (ce qui n’est pas le cas dans les modèles américain et  britannique).

Les cultures d’entreprises changeront (malgré elles)

La plupart des industries voient leur modèle d’affaires mis à mal par les changements apportés par le web. Indirectement, la culture organisationnelle, d’un grand nombre d’entreprises (souhaitons-le) sera probablement touchée par cette vague de changements.

Socialiser pour innover

La socialisation est un terreau fertile pour l’innovation. Elle favorise la collaboration et le libre échange des idées.  Socialiser les processus dans une entreprise est un a priori pour assurer le potentiel d’innovation et la compétitivité des organisations. Mon billet précédent, Entreprises 2.0, prêtes pour un changement radical ?, fait référence aux conditions de réussite du travail collaboratif avec la génération Facebook identifiées par Gary Hamel.

Prendre les devants ou attendre d’être poussé

Les entreprises ne sont pas imperméables aux réseaux sociaux, au micro bloging (Twitter et autres), aux plateformes de collaboration et de partage de contenu. Ces technologies font partie du quotidien de plus en plus de gens, et surtout de celui de la prochaine génération d’employés. Tôt ou tard, comme le prévoie Mark Prensky, les entreprises devront répondre aux attentes des natifs du numérique.

Toute résistance (au changement) est futile

Voir cette très instructive (et légèrement irrévérencieuse) présentation de Marta Kagan, (pleine d’arguments qui devraient faire comprendre la portée du web 2.0 à tout dinosaure).

Nouveaux métiers – Directeur des réseaux

Réseaux sociaux d’entreprises – Comment en tirer profit ?

Ce billet résume le livre blanc publié par blueKiwi sur les réseaux sociaux d’entreprise, Bloor Report: An Executive Guide to Enterprise Social Networking .

Très intéressante description d’une nouvelle fonction (Chief Networking Officer), se rapportant directement à la direction générale. Le titulaire du poste est chargé d’identifier et de coordonner les animateurs de réseaux sociaux. On y détaille les compétences requises et les tâches. Extrait:

Le CNO, véritable ambassadeur du réseau est situé au carrefour de l’entreprise, doit coordonner ses programmes avec chaque grande direction opérationnelle et fonctionnelle et agir en partenariat étroit avec trois départements en particulier /…/

Ces trois départements sont les ressources humaines, informatique et marketing/communications.

Difficile adaptation des stratégies marketing

Dans un billet récent Josh Bernoff souligne que les experts marketing ont encore de la difficulté à engager des échanges en mode bidirectionnel simultané (full duplex). Pour démontrer que ceux-ci n’ont pas encore compris que le consommateur n’est plus en mode écoute passive, il cite l’exemple du fameux Do not reply qui apparaît dans la plupart des envois de masse.

Dépassée, l’approche en entonnoir

Le web ayant multiplié les canaux d’information et donné un rôle actif au consommateur, les experts marketing doivent revoir leur approche s’ils souhaitent s’attirer sa loyauté.

Intitulée The Consumer Decision Journey, un article publié récemment dans The McKinsey Quarterly (inscription gratuite pour accès à une partie du contenu) illustre bien, et très simplement, le passage de la stratégie de l’entonnoir (funnel) à celle du périple de décision du consommateur.

Consommateur passif :parcours simple

Le consommateur est exposé à plusieurs marques. Pour obtenir sa loyauté, le parcours est simple: notoriété, familiarité, considération, achat. Au long de ce parcours, on trouve des points de contact (campagnes de marketing direct ou de masse) avec le consommateur pour influencer sa décision. Chaque phase de la stratégie permet d’éliminer une marque jusqu’à la décision d’achat.

Consommateur actif : périple complexe

L’entonnoir est devenu une série de boucles. Le web a multiplié les sources et des canaux d’information et permi au consommateur de participer à des milliers de conversations. Les points de contact, devenus trop nombreux, et les interférences (hyperliens, outils de recommandation, publicité virale), trop imprévisibles, la stratégie s’est complexifiée.

Suivre le consommateur dans son périple

Considération active : le consommateur est plus actif (recherche d’information sur Internet, consultation des réseaux de connaissances et des réseaux d’utilisateurs).

Loyauté active : un consommateur satisfait est plus susceptible de recommander et de participer aux stratégies marketing d’une marque.

Mais attention, le consommateur est également beaucoup plus informé et de mieux en mieux équipé pour réagir positivement ou négativement aux campagnes.

Entreprise 2.0 : les affaires d’abord

Sérendipiteux croisement: Michael Krigsman (ZDNet) et Bertrand Duperrin publient leurs impressions sur la conférence Enterprise 2.0, de Boston. Il semble que le concept d’entreprise 2.0 peine à faire son chemin à l’intérieur des organisations. Les deux experts offrent des points de vue convergents.

Cesser de prêcher aux convertis et passer à l’action

M. Krigsman se demande si les évangélistes ne se parlent pas entre eux (toujours plus de vendeurs et de consultants que de clients). Que manque-t-il aux organisations pour que l’entreprise 2.0 décolle ? Cesser de chanter en coeur les mérites de la collaboration et passer à l’action. Michael Krigsman rapporte les commentaires de Jonathan Yarmis, analyste et spécialiste en gestion des connaissances:

The Kumbaya Zone is where we all sit around the campfire, singing odes to social media, and how important it is to « engage in the conversation. » If I hear that phrase one more time, I think I’ll go crazy. Instead, we need to apply social media strategies with a sound business strategy in mind. Why should I do this? Which conversations do I want to engage in? What outcomes do I hope to achieve from engaging in those conversations?

Parler le langage de l’entreprise

Dans la même veine, Bertrand Duperrin avance qu’il faut socialiser les processus en entreprise. Parmi les quelques exemples de succès, ce sont des processus traditionnels qui ont été socialisés. Si l’entreprise 2.0 n’apprend pas à parler le langage de l’entreprise, c’est l’échec assuré :

Parlez de tout sauf ce qui conditionne la performance et les résultats mesurables et mesurés de l’organisation et vous n’avez aucune chance sauf à vouloir faire vivre des simulacres de réseaux sociaux sous perfusion, peuplés de figurants qui jouent bien leur rôle pour faire croire que ça fonctionne.

« Make sure that social media is grounded in the fundamentals of your business« , selon Lockeed Martin. Quels sont ces éléments fondamentaux ? La chaîne de création de valeur et les processus.

Bertrand Duperrin suggère de remplacer l’expression entreprise 2.0 par socialisation de la chaîne de valeur et des process (processus ?).

Entreprises 2.0, prêtes pour un changement radical ?

Nous vivons un changement de paradigme. L’évolution du nouveau médium qu’est le web remet en question plusieurs modèles et pratiques établis. Plusieurs des changements qui sont survenus ont des conséquences que les organisations, commencent à ressentir (et que la conjoncture économique actuelle a amplifiées). Les symptômes les plus évidents, et médiatisés, étant ressentis dans l’industrie des médias.

Plusieurs organisations feront l’apprentissage de l’innovation et, pour cela, elles devront changer radicalement leur méthodes de gestion. Elles devront s’inspirer des réseaux sociaux pour mobiliser toutes leurs ressources en utilisant de nouvelles technologies.

La culture organisationnelle et les barrières technologiques : deux types de changements particulièrement difficiles à réaliser pour les petites et grandes entreprises qui sont bien souvent les plus grands freins à l’innovation.

Prêtes à innover ?

Harvard Business Publishing publiait sur son blogue, un billet de William C. Taylor, auteur de Practically Radical, un ouvrage sur les changements radicaux qui affectent les entreprises. Ce billet énonce 10 questions que tout gestionnaire-agent de changement devrait se poser:

1. Do you see opportunities the competition doesn’t see?
2. Do you have new ideas about where to look for new ideas?
3. Are you the most of anything?
4. If your company went out of business tomorrow, who would miss you and why?
5. Have you figured out how your organization’s history can help to shape its future?
6. Can your customers live without you?
7. Do you treat different customers differently?
8. Are you getting the best contributions from the most people?
9. Are you consistent in your commitment to change?
10. Are you learning as fast as the world is changing?

Comment innover ?

Innover, ce n’est pas améliorer ou adapter un modèle existant; c’est sortir du modèle d’activité habituel.

When companies try to come up with new ideas, they too often look only where they always look. That won’t get them anywhere.

Quelques suggestions recueillies par des journalistes du Wall Street Journal.

  • Build scenarios.
  • Spin the Web.
  • Enlist lead users.
  • Probe and learn.
  • Mobilize the staff.
  • Cater to entrepreneurs.

Changer la culture organisationnelle ?

Les stratégies, dites 2.0, peuvent-elles rendre l’entreprise plus flexible, décloisonner les divers services et réellement encourager les membres du personnel et les clients à contribuer aux échanges d’information ?

Comme le fait remarquer Bertrand Duperrin dans son excellent billet sur les stratégies d’entreprise 2.0 :

L’entreprise 2.0 n’est pas une baguette magique qui évite de s’attaquer aux questions importantes et structurantes. Elle est justement la conséquence du fait qu’on s’y attaque.

Ce ne sont pas les solutions technologiques, aussi séduisantes soient-elles, qui feront changer les organisations.  Depuis l’avènement des plateformes collaboratives (ex.: Lotus Notes) au siècle précédent,  bien des entreprises ont investi des sommes considérables en technologies et en conseils sans modifier leur approche de gestion.

Les mêmes conditions qui prévalent à la réussite des réseaux sociaux s’appliquent au travail collaboratif. Gary Hamel a relevé les caractéristiques de la génération Facebook.

1. All ideas compete on an equal footing.
2. Contribution counts for more than credentials.
3. Hierarchies are natural, not prescribed.
4. Leaders serve rather than preside.
5. Tasks are chosen, not assigned.
6. Groups are self-defining and -organizing.
7. Resources get attracted, not allocated.
8. Power comes from sharing information, not hoarding it.
9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.
10. Users can veto most policy decisions.
11. Intrinsic rewards matter most.
12. Hackers are heroes.

Si la course à l’innovation ne peut être remportée que par le travail collaboratif, quelles organisations sont prêtes à relever le défi du changement ?