Dans un billet sur les enjeux des métadonnées, en culture, j’avais fait référence à la dette numérique. Fred Cavazza emploie cette expression pour qualifier les conséquences qui pèsent sur les organismes qui tardent à s’adapter adéquatement au changement.
Dette ou déficit numérique ? Cette question soulevée par un commentaire de Catalina Briceno, sur LinkedIn, est bien autre chose qu’un effet de style:
« notre dette numérique s’accroît »… j’espère que tu as raison. J’espère c’est bel et bien « une dette ». Cela sous-entendrait qu’il y a une capacité de « retour à niveau »… j’espère que ce n’est pas carrément un déficit… une perte pure… d’opportunités, de connaissances et de capacité d’action.
Elliott Brown [CC BY 2.0], Wikimedia CommonsL’observation de Catalina met au jour un ensemble de questions qui témoignent de la complexité d’une problématique qui fait pression sur la culture et les médias depuis plus de 10 ans. Pour preuve, le sujet de ce billet sur le renouvellement du journalisme au secours des médias, n’a pas pris de rides.
Face aux pressions du changement, nous produisons des rapports et nous consultons. Cependant, nous revenons invariablement aux solutions techniques et réglementaires qui font l’effet de la énième mise à jour d’un logiciel. Un logiciel qui ne serait plus ergonomique, et qui serait de moins en moins compatible avec de nouveaux usages et environnements.
Catalina faisait suite à ma publication, sur LinkedIn, concernant l’exploitation des données par les GAFA. Je souhaitais alors étayer un commentaire que j’avais partagé en appui à une perspective de Stéphane Ricoul, concernant la crise des médias. Nous avons de trop rares occasions d’échanger des points de vue, hors de nos milieux respectifs. Je consigne ici, ma réponse à Catalina et les préoccupations qui accompagnent la plupart de mes missions.
Catalina, ce sera très probablement un déficit si nous persistons à financer des solutions de marketing (tablette, portail) pour résoudre des problématiques qui sont complexes et tranversales.
Nous nous contentons actuellement d’imiter les outils des entreprises qui, elles, ont investi dans du capital intellectuel et mis des années à développer d’autres modes de fonctionnement et de création de valeur. Comment être aussi efficaces et attrayants (même pour nous, investisseurs boursiers), alors que notre compréhension du phénomène numérique est parcellaire et, trop souvent superficielle ?
Nous tentons de préserver une structure industrielle et des fonctionnements qui ne sont plus alignés sur nos propres ambitions économiques et sociales. Parvenir, un jour, à encaisser les taxes des GAFAM, ne compensera pas l’absence de vision et la perte de connaissances.
Nos propres concurrences internes jouent contre nous, alors que nous faisons face à des entités unicéphales. Il faudrait élever le niveau de connaissances et élaborer une vision globale (et non sectorielle) et des actions transversales sur l’ensemble de nos activités.
Nous risquons, effectivement de faire face à un déficit numérique. Nous vivons dans une économie qui repose sur notre capacité à consommer toujours plus, et donc, à nous endetter. La dette (ou le déficit) numérique devient-elle, à nous yeux, aussi normale et naturelle que l’usage d’une carte de crédit pour contenter notre désir de bien-être ?
Il est possible de passer quelques heures, sur le web, à écouter de la musique et à croiser des artistes, connus et inconnus, en suivant des liens tissés par un algorithme. Et cela, sans quitter l’interface du moteur de recherche.
Désintermédiation des services d’information
Le moteur de rechercher devient une interface qui impose aux utilisateurs sa vision du monde, son algorithme, son modèle de classification et son régime de vérité: la popularité. Une uniformisation de la structure de l’information et des fonctions proposées qui efface la diversité des modèles et des expressions.
Avec l’intégration de Google Voyages, grâce aux données collectées auprès des utilisateurs, il connaîtra les intérêts et comportements des voyageurs beaucoup mieux que les organisations touristiques locales et deviendra un partenaire priviliégé des entreprises touristiques. Celles-ci fournissent déjà, par le biais de Google Mon entreprise, les métadonnées qui permettent de lier et classifier les données, en mode hyperlocal. Face à une très probable désintermédiation, les associations touristiques devront mettre l’accent sur une organisation de l’information et des expériences que le moteur ne propose pas.
N’en déplaise à ceux et celles qui n’ont vu que dénigrement et manque d’ambition dans les réactions qui ont suivi la proposition d’Alexandre Taillefer (vidéo, 43:39 min.), celle-ci a favorisé des échanges révélateurs de la véritable nature de la transformation numérique à poursuivre. Proposer la création d’une nouvelle plateforme culturelle ne fait que remettre à plus tard les nécessaires adaptations qu’un système doit entreprendre pour durer et prospérer.
Face à complexité: la diversité des perspectives
La réaction de Sylvain Carle, exprimée à chaud lors de cette première édition du Forum Culture + Numérique, a été répercutée sur les médias sociaux.
Tellement pas d’accord avec la vison de plate-forme « du Québec pour le Québec » de @ataillefer. Un modèle anti-internet, anti-ouverture. #fcn
À l’émission de radio La sphère, diffusée le samedi suivant l’événement, Martin Lessard en a fait le sujet de sa chronique. Même les médias grands publics ont repris ce qui semblait une polémique, mais qui pourrait être le début d’échanges qui n’ont jamais eu lieu de façon ouverte et avec toutes les parties concernées.
Il y aurait pourtant lieu de faire converger les différentes lectures des causes et des symptômes du malaise croissant qui afflige plus spécifiquement les domaines des arts et de la culture dans le contexte de la transformation numérique. Ces quelques publications témoignent de la diversité des perspectives et des approches proposées pour une même problématique. Cette diversité constitue, selon moi, notre meilleure outil pour faire face à la complexité des changements qui se manifestent différemment et à divers niveaux dans des systèmes qui sont tous interdépendants.
Voici quelques perspectives qui sont toutes pertinentes et guidées par la recherche de solutions:
Extrait d’un long commentaire d’Yves William à la suite du partage de mon billet sur Facebook:
Le grand défi n’est-il pas plutôt de faire se rencontrer ces ressources mutualisées et les usagers/consommateurs? ET si au contraire, Taillefer et toi étiez du même combat?
Ce que je vois, c’est que vous êtes sans doute du même combat, mais à deux bouts du spectre. Toi, du côté de la ressource, du produit, de l’œuvre, et la mise en place des infrastructures qui faciliterait leur découvrabilité. Mais comme tu dis : « l’offre culturelle est abondante et que notre attention, elle, est limitée. » Et le problème est tout là. Cet aspect manque à ton équation. Non seulement notre attention est limitée, mais elle est dirigée, elle est détournée… par ces grandes plateformes. Taillefer, quant à lui, avec sa proposition, ne s’occupe que de l’usager; il aimerait créer un canal pour attirer l’usager et faire pointer son « attention » ailleurs, sur d’autres produits, d’autres biens et services. Locaux, ceux-là.
Et si finalement ces deux bouts du spectre devaient travailler ensemble, travailler soutenir la visibilité des ressources et des produits, mais aussi sur cette attention dispersée des usagers ?
Mais d’accord, il faut oublier la plateforme.
Suzanne Lortie, professeure à l’École des médias de l’UQAM, a commenté, comme suit, un article sur Facebook:
C’est ça, je crois, qui motive Alexandre Taillefer. Et c’est bien parfait.
« What Amazon Prime is selling most of all is time. Every executive I spoke to, when asked about how it all fits together, cites this desire to get you whatever you want in the shortest window possible. Stephenie Landry, the Amazon vice president who launched Prime Now in 2014 and has overseen its expansion into 49 cities in seven countries, explains that her business merely has to answer two questions: “Do you have what I want, and can you get it to me when I need it?” The rest of the customer experience is built around answering both questions in the affirmative. » Why Amazon Is The World’s Most Innovative Company Of 2017
Et dans ses interventions qui émaillaient le fil des commentaires, elle a évoqué le modèle de rémunération du risque dans le cadre d’investissements publics; un modèle dont l’inadéquation affecte plus spécifiquement les nouveaux produits culturels.
» si la discussion porte en même temps sur la reconfiguration des marges des détaillants et la mutualisation de la logistique, il faut donc commencer par le commencement pour les produits culturels: revoir les notions de pari passu, les piscines qui se remplissent consécutivement. »
Les systèmes grâce auxquels nos contenus culturels et artistiques sont produits et diffusés doivent s’adapter au contexte numérique pour y jouer un rôle plus proactif. N’y a-t-il pas là des discussions qui sont trop souvent éludées, mais qu’il faudrait avoir le courage d’accueillir ?
Politique culturelle en crise ?
Certains états d’Asie ont, dès le début du 21ième siècle et alors que se développaient de nouveaux modèles économiques, pris des mesures visant à protéger leur culture et leurs productions. La culture a été intégrée à la politique industrielle de la Corée afin de préserver son identité culturelle et de favoriser ses productions au sein des marchés national et international. Protectionnisme ? Peut-être, mais il s’agissait avant tout de rechercher un équilibre entre productions culturelles nationales et étrangères auprès des consommateurs.
Même si la présence, dans une même phrase, des mots « culture » et « économie » soulève la méfiance de plusieurs, il faut lire les publications résultant d’ateliers menés par des universitaires en économie, arts, culture et communication à propos des échecs des économies créatives et du recadrage des politiques culturelles. Selon un des auteurs, une économie de la culture devrait avoir pour éléments clés des politiques industrielle, des médias, de la ville, des arts, des artistes et autres travailleurs culturels, ainsi que de la culture et du développement durable. Selon lui, une politique industrielle, adaptée aux spécificités du domaine culturel, ne devrait plus être uniquement une stratégie de production, mais tenir compte de l’ensemble de l’écosystème, ce qui inclut la consommation (ou l’audience).
» if we do introduce the question of cultural value into industrial policy then this cannot be simply a strategy for production – as Nicholas Garnham saw long ago. The market, the audience, the public and how they consume, access, participate, judge, learn, share and adapt has to be an essential part of an ‘industrial’ strategy. Production and consumption have to be seen as a whole in terms of cultural as well as economic value. » After the Creative Industries: Cultural Policy in Crisis
Nous avons eu des consultations sur le renouvellement de la politique culturelle et sur la stratégie numérique du Québec, mais rarement abordons-nous les enjeux socio-économiques auxquels nous faisons face autrement que par le biais d’initiatives aux objectifs bien spécifiques et, conséquemment, aux impacts limités. En investissant nos efforts sur la création de nouveaux éléments plutôt que d’adapter nos systèmes, ne rendons-nous pas nos industries culturelles encore plus vulnérables aux contraintes externes ?
Nous produisons des contenus numériques et nous adoptons de nouveaux outils, mais nos modèles d’affaires et nos stratégies de promotion et diffusion demeurent cependant essentiellement les mêmes. Alors, comment se positionner face aux modèles d’affaires plus rentables et plus attractifs des géants du numérique tels que décrits dans cet article sur une nouvelle classification des entreprises?
/…/ companies that build and manage digital platforms, particularly those that invite a broad network of participants to share in value creation (such as how we all add content to Facebook’s platform or that anyone can sell goods on Amazon’s), achieve faster growth, lower marginal cost, higher profits, and higher market valuations.
Ce qui contribue à leur montée en puissance, c’est la donnée qui leur permet de mettre leurs contenus en avant et de générer de l’information toujours plus précise et pertinente pour la prise de décisions stratégiques.
Exploitation du graphe des connaissances et des données ouvertes et liées par Google.
Culture de la donnée? Plutôt, des compétences informationnelles
Malgré les transformations qui accélèrent la mutation des modèles industriels et économiques, les opportunités et enjeux ayant trait à l’exploitation des données sont généralement ignorés dans la plupart des analyses et propositions d’action, qu’il s’agisse de politiques gouvernementales ou d’initiatives entrepreneuriales.
Cette situation s’explique fort probablement par le faible niveau de connaissances en matière d’information; ce qu’on appelle parfois les compétences informationnelles. En effet, si les technologies de l’information au sein de nos organisations ont un pouvoir, des ressources et des budgets dédiés, la matière première — la donnée, le document, l’information et même la connaissance — ne constitue pas une priorité.
Et pourtant. Comprendre de quoi sont faites les données (standards et sciences de l’information) et comment évolue leur exploitation (algorithmes, technologies sémantiques, blockchain) permet d’apprécier les modèles numériques d’une toute autre manière qu’en utilisateur de systèmes: en « créateur de valeur ».
Au cours de la préparation d’un atelier pour la SODEC, dans le cadre de la prochaine édition du SODEC_LAB Distribution 360, j’ai répondu à quelques questions concernant le rôle central des données dans la diffusion et la mesure des contenus, et notamment, leur potentiel de découvrabilité. Deux questions, qui reviennent régulièrement aux cours des présentations, démontrent clairement qu’il est urgent d’élaborer un programme afin de palier le sous développement des compétences informationnelles dans nos organisations, qu’il s’agisse d’une startup ou d’un ministère.
Je partage ici ces questions, ainsi qu’un aperçu des réponses.
Comment peut-on définir simplement ce qu’est une donnée?
Par l’exemple. Voici une donnée:
snow
C’est un « morceau d’information »; la plus petite unité de représentation d’une information. Exploitée individuellement, sans contexte (dont la langue) ou d’autres données, cette donnée peut prendre n’importe quel sens
Nom: Snow
Prénom: Michael
Activité: Artiste
Pays: Canada
Ensemble, des données permettent de produire de l’information, notamment, grâce à la présence de ces données spéciales que sont les métadonnées (meta: auto-référence, en grec). Nom, Prénom, Activité, Pays permettent de comprendre le sens des données auxquelles elles sont reliées, surtout si elles sont dans des formats difficiles à interpréter comme des numéros d’identification.
Les données peuvent être structurées, comme dans les bases de données ou les feuilles de calcul, ou non structurées, comme des textes sur Twitter et Facebook ou des images-commentaires sur Snapchat.
Les données non structurées sont généralement très riches mais requièrent un traitement manuel ou automatisé. Mais, en général, l’exploitation des données fait face à un enjeu majeur: leur hétérogénéité. Les technologies, les modèles de représentation et les formats de données sont autant de silos qui empêchent de relier des données de sources diverses entre elles.
À quelles données pouvons-nous avoir accès?
Il y a une abondance de données accessibles à tous les participants d’un écosystème donné. Chaque individu, chaque organisation est une machine à produire des données.
Par exemple, les industries culturelles produisent des données sur les contenus et sur la consommation de contenu.
Les grandes plateformes numériques excellent dans leur domaine en grande partie pour ces raisons:
Exhaustivité. Elles fournissent sous forme de données et métadonnées, de l’information très détaillée à propos de leurs contenus (description, ambiance, audience, son, couleur, etc.).
Connectivité. Elles savant que les données détaillées qui décrivent leurs contenus génèrent de nouvelles données lorsqu’elles sont liées à des données de consommation ou à d’autres données sur des contenus.
Dévouvrabilité. Elles comprennent le rôle central joué par les données et métadonnées pour la découvrabilité des contenus. De plus en plus de contenus vont à la rencontre de leurs publics, entre autres, par Google qui donne des réponses plutôt que de fournir des listes de destinations où trouver les réponses. Taper « Best actor oscar 2016 », vous y constaterez que Google exploite de façon croissante le graphe des connaissances (knowledge graph) et des données ouvertes et liées (Linked Open Data).
Pertinence. Elles se servent des données pour cibler des consommateurs, mais, de plus en plus, pour créer des contenus ou permettent à des producteurs de proposer des offres qui trouveront plus facilement leurs publics.
Mesure. Elles utilisent ou expérimentent divers indicateurs de mesure, autres que des transactions ou des faits comme des tendance, des modèles de comportement ou, encore mieux: la relation au contenu. Elles pratiquent l’écoute sociale en suivant, par exemple, les conversations sur Twitter avant, durant et après le lancement d’un contenu.
La donnée génère l’information qui est au cœur du modèle économique des puissantes plateformes numériques. Celles-ci ont toujours plusieurs trains d’avance sur leurs compétiteurs (et, souvent, également fournisseurs) dont la vision et les modèles relèvent encore des méthodes de l’ère industrielles. Nos industries culturelles, pour ne citer que cet exemple, disposent d’une masse de données, mais celles-ci sont peu entretenues et exploitées.
Avant de développer un énième silo d’information (plateforme, application), il faudrait peut-être apprendre à connecter nos données et les mettre en réseau pour générer le plus d’effet à long terme pour notre économie et notre culture.
Peut-on faire entrer le Québec dans l’ère numérique avec une démarche, des politiques et des programmes de l’ère industrielle?
C’est pourtant l’impression que donne la consultation annoncée il y a une quinzaine de jours par le gouvernement. Comment, alors, échapper au darwinisme numérique, cette sélection naturelle des cerveaux qui met hors jeu ceux qui n’ont pas appris à se réinventer?
La véritable nature du changement
S’il s’agissait uniquement d’un enjeu technologique, la modernisation des infrastructures et des équipements constituerait une piste de solution toute tracée. Cependant, les défis auxquels la société, les industries et les institutions font face sont d’une toute autre nature. Il est important de rendre explicite cette « transformation numérique » dont on parle afin de bien saisir la véritable nature d’une transformation qui est souhaitée ou redoutée, selon notre niveau de confort face à un monde qui change.
Le modèle mental de l’ère industrielle
Consultant et conférencier, Fred Cavazza analyse et commente la progressive adoption des nouveaux usages par les entreprises depuis les premiers âges du web. Selon lui, il est tentant d’adopter de nouvelles technologies, comme un site de commerce en ligne, sans opérer les transformations qui sont pourtant vitales pour les dirigeants et organisations de l’économie numérique. Il insistait encore tout récemment sur l’urgence d’acquérir les connaissances et aptitudes qui sont essentielles à la transformation:
/…/même si c’est plus valorisant et beaucoup moins risqué, résistez à l’envie de procéder à des transformations de surface pour gagner du temps. L’important n’est pas de sauver les apparences, mais de s’intéresser à la partie immergée de l’iceberg. Pour ce faire, la formation est un élément-clé pour transmettre rapidement des savoirs, faire évoluer les mentalités et initier une dynamique de changement en interne.
Victime ou acteur du changement?
Mais pourquoi changer si tout fonctionne encore de manière acceptable? En affaires, comme dans notre vie personnelle, le changement nous est imposé par des circonstances extérieures. Nous ne modifions nos stratégies et nos projets que lorsque nous rencontrons des écueils ou que nous sommes en situation d’échec. Certains esprits clairvoyants tentent d’identifier et de décoder les signaux faibles des discontinuités afin d’avoir le temps de se repositionner. Or, en général, par aversion aux efforts intellectuels et matériels que requiert tout changement, la majorité des individus et des organisations attendent d’être au pied du mur pour réagir. Ce fut le cas des médias. C’est actuellement le cas, entre autres, du commerce de détail et c’est peut-être déjà le cas de plusieurs institutions.
Le numérique, c’est complexe
La révolution numérique étant un phénomène qui transcende les secteurs d’activité humaine, sa définition varie selon la perspective de celui ou celle qui l’expérimente ou l’observe. Cependant, une des plus efficaces démonstrations de la complexité et de l’envergure du changement est l’excellente vidéo (moins de 8 minutes) produite par Michel Cartier il y a déjà cinq ans: Êtes-vous prêts pour le 21e siècle.
Mais alors, comment réussir à prendre le virage numérique avant de frapper le mur? Certainement pas en adoptant des solutions simplistes, limitées aux avancées technologiques et compartimentées par secteur d’activité. Et, surtout pas, en excluant la dimension humaine et sociale du phénomène. Peter Drucker a relevé dès 1967 cet enjeu incontournable de la révolution numérique:
We are becoming aware that the major questions regarding technology are not technical but human questions,
Si la maîtrise des nouveaux outils et usages, qu’il s’agisse de mobilité, d’objets connectés ou de science des données, nous accordait une certaine maturité technologique, il manquerait malgré tout à nombre de nos élus et dirigeants la capacité ou la volonté de sortir du schéma mental qui conditionne actuellement leurs décisions.
Connecter les réseaux
Évidement, on ne devient pas visionnaire en suivant une formation, mais on peut se mettre à l’écoute de ceux qui décodent et expérimentent les changements. On peut également se sensibiliser aux enjeux qui bouleversent les écosystèmes socioéconomiques comme l’on fait les élus, ailleurs dans le monde, qui ont rassemblé les forces vives de l’innovation dans divers domaines au cours d’états généraux ou d’assises publiques.
Comment transformer les mentalités, les usages et les modèles afin que des écosystèmes complets se reconfigurent et que nous ne devenions pas que les clients, mais les bâtisseurs de la nouvelle économie? Dans un billet publié récemment, j’écrivais : « Si nous retirions le mot « numérique » de l’expression « transformation numérique », nous inviterions probablement les bonnes personnes autour des tables de discussion ».
Sommes-nous prêts, élus, dirigeants, chercheurs, créateurs et citoyens, pour ce type de changement?
Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.
L’Institut de la statistique du Québec (ISQ) a annoncé l’abolition prochaine de la Banque de données sur les statistiques officielles du Québec (BDSO), qui contient des indicateurs socioéconomiques provenant de plusieurs ministères et organismes publics du Québec.
Cette nouvelle envoyait un bien mauvais signal à tous ceux qui s’efforcent de faire entrer le Québec dans l’ère numérique. Quelques heures plus tard, on apprenait que le gouvernement remettait en question cette décision. Quoi qu’il en soit, les enjeux soulevés demeurent bien présents.
En uniformisant et en regroupant les indicateurs au même endroit, la BDSO facilite en effet l’accès à de l’information de qualité pour divers utilisateurs, notamment des chercheurs, des journalistes et des entrepreneurs. Abandonner aux différentes institutions la décision de publier ou pas leurs données, ainsi que le choix des formats de publication, ne permettrait plus d’assurer leur qualité, leur interopérabilité et leur accessibilité. C’est exactement ce que font les organisations qui n’ont pas de politique encadrant la qualité des données, et qui démontrent généralement peu d’intérêt pour leurs actifs informationnels.
La zone grise des actifs informationnels
Emboîtant le pas aux géants de l’économie numérique, de nombreux États se tournent désormais vers l’exploitation des données afin de faciliter la prise de décision, réduire les risques et découvrir de nouvelles opportunités de développement.
Au Québec, malheureusement, pour la majorité des administrations publiques comme pour la plupart des entreprises, il s’agit toujours d’une zone grise. Hors des champs de compétence des directions TI et incompris de la plupart des dirigeants, les ensembles de données forment des amas disparates, difficilement exploitables, et ce, malgré les promesses de l’informatique décisionnelle, ce fameux «BI».
Mieux que tout méga-système informatique, cette approche contribuerait pourtant à faire disparaître les silos technologiques et organisationnels qui entravent l’efficacité de la fonction publique. Sans approche concertée pour formuler et appliquer des politiques de qualité et d’accès aux données, chacun conserve le choix de sa méthode d’organisation et de ses formats. Et c’est ainsi que les silos perdurent.
Qui est responsable des données?
Si le titre désormais populaire de Chief Data Officer (directeur général des données) témoigne de la volonté de transformation numérique de certaines organisations, il est encore trop tôt pour en constater les résultats concrets.
Cependant, on s’interrogera sur l’autorité et les moyens réels qui lui sont accordés afin d’assurer à la fois la stratégie, la gouvernance et la mise en œuvre de la gestion des données à travers l’organigramme. Il serait peut être plus judicieux de considérer la littératie des données comme une compétence essentielle pour tout dirigeant, au même titre que les autres compétences numériques.
La décision de l’ISQ est donc de nature à semer le doute sur la capacité de nos dirigeants à repérer et décoder les transformations socioéconomiques en cours. Elle envoie donc un signal négatif à ceux qui cherchent un contexte favorable à l’innovation et au développement de la nouvelle économie numérique.
Ne serait-il pas temps que le gouvernement assume enfin un réel leadership dans ce domaine en accordant une priorité stratégique à la gestion et à l’exploitation des données?
La conférence 2015 Femmes en TI, organisée par le Réseau Action TI et ses partenaires, avait lieu la semaine dernière. Alors que la difficulté de se faire une place dans un univers surtout masculin était l’un des principaux sujets de discussion l’an dernier, c’est le thème de l’ambition féminine qui a été à l’honneur cette année.
La présence des femmes dans le secteur des technologies de l’information (TI) a une multitude de visages et se manifeste de bien des façons. Pourtant, elles y demeurent peu représentées : on compte deux femmes pour huit hommes en TIC au Québec, selon le Diagnostic sectoriel 2015 de TECHNOCompétences.
La question était donc de savoir quels moyens prendre pour faire changer cette statistique.
1. Bâtir et entretenir notre réseau
Isabelle Hudon, chef de la direction de la Financière Sun Life Québec et présidente d’honneur de la conférence, a lancé avec humour : « le réseautage est un sport extrême où les hommes excellent ».
Généralement très actives sur les réseaux sociaux, nous, les femmes, semblons en effet beaucoup moins enclines que les hommes à développer des relations professionnelles ou d’affaires. C’est une compétence qu’il faut pourtant maîtriser afin d’accéder à des projets et des responsabilités qui constituent autant de défis que d’apprentissages.
2. Sortir de notre zone de confort
À la fin de ses études de mathématiques, Joanne L. Martin a dû se documenter sur le « benchmarking » (analyse comparative en français) après avoir décroché son premier emploi. Elle s’est ensuite hissée à la fonction de responsable de la sécurité des systèmes d’information et vice-présidente en risques TI chez IBM. Aujourd’hui retraitée, elle a insisté sur la nécessité de prendre des risques pour saisir les occasions : « You don’t need a detailed map. Chance will happen. But you have to be willing to take risks ».
Il faut donc compter sur notre expertise, nos compétences clés, et continuer à apprendre en n’hésitant pas à relever de nouveaux défis. Pour Marie-Josée Lamothe, qui est directrice générale en stratégie de marques pour Google Canada, cette philosophie devrait logiquement nous forcer à « sortir de notre zone de confort quand tout va bien. »
3. Embrasser la complexité des projets numériques
Protection des données personnelles, prévention des risques, visualisation de données : les projets numériques, on le voit, réunissent à présent plusieurs métiers et relèvent souvent de plusieurs unités d’affaires. La plupart d’entre nous avons déjà les compétences requises pour faire face à la complexité des interactions à dimensions multiples.
4. Changer la culture: de la tradition à la diversité
Et si nous mettions notre différence à profit pour transformer nos organisations ainsi que les pratiques relatives aux métiers des TIC? Selon Caroline Deguire, directrice générale de l’Association québécoise des informaticiens et informaticiennes indépendants (AQIII), nous avons « les compétences pour contribuer à changer la façon de concevoir et de produire en TI ».
5. Libérer notre ambition
Isabelle Hudon, Marie-Josée Lamothe, Kim Tomassin (associée directrice chez McCarthy Tétrault), Isabelle Marcoux (présidente du conseil de Transcontinental) et Sophie Brochu (présidente et chef de la direction de Gaz Métro) en sont à la deuxième phase de l’Effet A, un projet qui vise à soutenir l’ambition de femmes d’âges et de milieux différents. Selon elles, l’ambition est légitime et doit être encouragée chez les femmes. Perçue par certain(e)s comme la manifestation d’un opportunisme centré sur des intérêts personnels, l’ambition a davantage le sens d’une force de contribution personnelle à la mission d’une organisation ou aux aspirations d’une collectivité.
Le pouvoir de transformer notre monde
Ce sont les mots d’un homme que je reprendrai en guise de conclusion. Dominique Fagnoule, premier vice-président à la direction en TI à la Banque nationale du Canada, a livré ce constat très juste : « les TI ne font pas le changement. C’est la diversité qui est porteuse de changement ».
Oui, les femmes ont un rôle important à jouer dans la transformation des TI.
Au lieu de nous questionner sur les raisons pour lesquelles on y retrouve encore si peu de femmes, misons plutôt sur ce qui pourrait les y attirer.
L’absence d’une gouvernance de l’information serait-elle à l’origine des dérives des projets numériques?
En janvier dernier, à la suite d’une discussion que nous avons eu sur les histoires d’horreur en projets informatiques, Pierrot Péladeau publiait un billet de blogue sur les compétences que devrait posséder une direction de l’information. À titre de spécialiste de l’organisation et de la circulation de l’information, je réitérais ce que j’avais déjà exprimé dans un billet publié sur ce blogue. L’approche technocentriste, comme l’arbre qui cache la forêt, accroît considérablement le risque d’échec ou d’enlisement d’un projet. C’est une vision unidimensionnelle d’une réalité multidimensionnelle.
Analyse d’affaires unidimensionnelle
Exiger d’un analyste d’affaires la connaissance d’une technologie spécifique c’est faire passer le schéma d’une application (modules, tâches, fonctions) avant la réalité de l’organisation. Celle-ci est pourtant beaucoup plus complexe, étant un construit humain diversifié et imprévisible. Pour bien marquer l’écart entre ces deux mondes, ajoutons la réduction des silos fonctionnels, l’émergence des réseaux informels et non hiérarchiques et la mise en place de structures collaboratives.
Conséquemment, on ne s’étonnera pas qu’une analyse des besoins d’affaires tienne davantage de l’analyse fonctionnelle et qu’elle ne parvienne pas à anticiper les délais et les coûts additionnels qui sont générés par les « externalités ».
Confusion de l’information et de l’informatique
Depuis plus de 25 ans, nous confondons le contenu et le contenant : le système informatique est devenu l’information. Un directeur principal de l’information (Chief Information Officer en anglais) ne détient pas de compétences spécifiques en matière d’organisation et de circulation de données et de documents. Un système d’information n’est plus un ensemble de données, documents, processus et outils, mais une marque, un produit technologique. On investit dans les pipelines, mais on oublie ce qui y circule.
Pourquoi une gouvernance de l’information?
Cette confusion a des conséquences extrêmement importantes sur le développement d’une vision stratégique du rôle de l’information. C’est une problématique étrangement peu étudiée en sciences de la gestion, mais qui est clairement exposée par le professeur Cédric Beaudet, de HES, Neuchâtel) :
Le système d’information d’entreprise n’étant pas entièrement informatisé, il ne doit pas être confondu avec le système informatique. Les technologies de l’information (matériel informatique et logiciels) sont quant à elles le support du système informatique. Nous pouvons donc affirmer que la gouvernance IT permet de diriger et de contrôler le système informatique et non pas le système d’information d’entreprise.
En amont de la gouvernance de projets numériques, une gouvernance de l’information offrirait un cadre pour la prise de décision et la reddition de compte qui sont nécessaires pour la production, l’usage, l’archivage, la qualité et la valorisation de l’information.
Multiplier les perspectives, réduire les risques
La gouvernance est une discipline multiexpertises. Professeur en physique, informatique et biologie, Albert-László Barabási est directeur du Center for Complex Network Research. Il propose des approches qui permettent d’anticiper le comportement de systèmes complexes.
I believe that for a field to be successful, you have to have an ecosystem there, an ecosystem of very different perspectives because if you have a one-line type of thinking, any problem in the field could destroy it. But if you have lots of different people who look at different aspects of the problem, with different expertise and have a different set of goals that they’re trying to get out from the project, then the field is much healthier, much more innovative. It progresses in a better way.
Traduction libre :
Je crois que pour qu’un champ de pratique soit propice à la réussite, il faut un écosystème; un écosystème qui réunit des perspectives très différentes parce que si vous avez une seule ligne de pensée, un seul problème survient et tout est détruit. Mais si vous avez beaucoup de gens différents qui considèrent les différents aspects du problème, avec une expertise différente et en fonction de buts différents, le champ de pratique est alors beaucoup plus sain, beaucoup plus innovant. Il progresse beaucoup mieux.
La gouvernance de l’information ne vise pas uniquement à corriger la myopie technologique des organisations, elle constitue avant tout une démarche de changement intégral pour faire tomber les silos organisationnels, culturels et technologiques.
Si nous retirions le mot « numérique » de l’expression « transformation numérique », nous inviterions probablement les bonnes personnes autour des tables de discussion.
Dans une économie où des empires se créent sur l’exploitation de données, ne serait-il pas temps de développer une véritable culture de l’information?
Il fut un temps où il suffisait de quelques développeurs pour réaliser le site Internet d’une organisation. À présent, il s’agit de projets numériques réunissant plusieurs métiers et relevant souvent de plusieurs unités d’affaires. On se demande parfois si nos entreprises, nos administrations publiques et, même, nos firmes techno disposent de toutes les compétences requises pour faire face à la complexité de ces projets.
Fracture intergénérationnelle
L’organisation du travail qui a été pensée en fonction du modèle industriel a-t-elle la souplesse requise pour s’adapter à ce nouvel environnement? Selon René Barsalo, essayiste et consultant en expérience interactive, nous traversons la plus importante fracture intergénérationnelle de notre histoire, l’info-mutation :
Si l’ensemble de la classe dirigeante actuelle a été formée avec des imprimés, des cours magistraux et des notes manuscrites, celle qui la remplacera dans 30 ans sera formée avec l’écran, l’interactivité et la collaboration en réseau. Les règles qui régissent aujourd’hui nos identités, nos territoires et nos économies ont toutes été écrites pour le monde physique, pré-informatique, le seul connu jusqu’au milieu des années 80.
Les nouvelles compétences informatiques
Avec le soutien de la Communauté européenne, un groupe composé d’experts en informatique et en ressources humaines a élaboré un document visant à identifier les compétences informatiques requises pour développer la compétitivité, la croissance et l’emploi. C’est ainsi qu’aux compétences techniques et administratives usuelles que contient le référenciel européen des compétences informatiques s’ajoutent de nouvelles connaissances et savoir-faire comme l’informatique durable, la qualité de l’information et la gouvernance de l’informatique. Cette information a été signalée par l’Observatoire francophone des TI, qui a également repéré le référenciel du gouvernement des États-Unis ayant pour objectif d’accroître l’éventail des compétences de ses professionnels en TIC. Sans surprise, les habiletés organisationnelles y tiennent autant de place que les compétences techniques.
Du savoir-faire informatique au savoir-être numérique
Inspiré par un billet de Claude Malaison, spécialiste des communications sociales et interactives, sur les compétences à maîtriser pour être numériques, Sylvain Carle, entrepreneur visionnaire, a à son tour énoncé 10 compétences du numérique. Celles-ci tiennent à la fois de la souplesse intellectuelle et de la sensibilité aux autres. Pour faire partie des bâtisseurs de la nouvelle économie, en effet, il faut posséder ou acquérir les capacités nécessaires pour naviguer avec aisance dans cet environnement en mutation.
Les passeurs d’information et la « connexarchie »
Un programmeur-analyste me mentionnait récemment qu’il passe autant de temps à chercher et traiter de l’information qu’à écrire du code. Alors qu’elle constitue la matière première de la nouvelle économie, l’information demeure pourtant la grande absente des listes de compétences numériques. Dans l’acronyme « TIC », la technologie est en théorie au service de l’information et de la communication. La littératie de l’information, qui est en fait une sensibilisation aux principes et méthodes s’appliquant à sa circulation, est ce qui permet de réaliser pleinement sa mission. L’acquisition de nouvelles compétences n’est cependant qu’un des facteurs de transformation numérique. Pour faciliter l’accessibilité et la transmission des connaissances, il est nécessaire que de nouvelles formes d’organisation émergent. Jon Husband, sociologue des nouvelles technologies et consultant en transformation organisationnelle, pressent, parmi celles-ci, une forme qu’il nomme « wirearchy ». Dans une « connexarchie » (version française du terme), la dynamique des flux d’information repose sur les connexions informelles plutôt que sur la position hiérarchique. Issue des usages du web social, cette forme d’organisation favorise la fluidité des flux d’information :
De nos jours, le flux d’informations est devenu tel qu’on peut le considérer comme un flot de grains de sable électroniques, qui érodent les piliers traditionnels de la hiérarchie. Le fameux modèle de leadership du commande-et-contrôle, qui est encore en vigueur ici et là, a de moins en moins de pertinence, car il freine, voire bloque, ce flux. Il va nécessairement devoir céder la place à autre chose, de mieux adapté au monde interconnecté qui est le nôtre.
Ce n’est pas compliqué, mais complexe
Ce qui est compliqué pose un défi technique, mais demeure cependant prévisible. La complexité est différente car elle résulte, entre autres, de l’imprévisibilité due aux interactions à dimensions multiples. Faisant désormais partie de la réalité des projets numériques, elle appelle les gestionnaires et spécialistes des TIC à collaborer plus étroitement avec une variété d’intervenants afin de prendre en compte une grande diversité de facteurs. Les compétences informatiques traditionnelles ne sont donc plus suffisantes pour relever les défis professionnels de l’ère numérique.
À qui revient l’initiative de déclencher leur mise à jour?
Commission européenne – Formation en ligne sur la qualité des données ouvertes
Nous avons besoin d’une culture qui fasse bien comprendre qu’une donnée n’est pas quelque chose de naturel, mais de construit. Les données sont construites, produites, et le processus de fabrication est aussi important que la donnée en elle-même. Evelyn Ruppert, sociologue spécialiste des données.
Données ouvertes, journalisme de données, intelligence d’affaires et exploitation de la datamasse (big data, au sens de biomasse): les données sont les principales ressources de l’ère numérique. La qualité des données et la normalisation des ensembles de données sont cependant des enjeux qui demeurent généralement ignorés dans les projets numériques. Il n’est donc pas étonnant que l’information dont nos gouvernants et nos institutions disposent soit difficilement exploitable et peu fiable.
Mémoire déposé à la commission Charbonneau
Le 13 juin 2014, j’ai déposé un mémoire dans le cadre des consultations publiques de la Commission d’enquête sur l’industrie de la construction (commission Charbonneau) qui vise plus particulièrement l’attribution de contrats publics.
Je tiens à souligner qu’à ma connaissance deux autres mémoires ciblent spécifiquement le rôle essentiel que joue la libération des données publiques dans l’établissement de processus transparents et équitables:
Rôle des données ouvertes pour diminuer la corruption et les bonnes pratiques internationales en matière de divulgation des données sur les marchés publics.
Projet de citoyens visant à combattre la corruption en améliorant la transparence des contrats publics publiés sur le site du Système électronique d’appels d’offres (SEAO.ca)
Organisme sans but lucratif dont le mandat est de promouvoir l’adoption, l’usage et la démocratisation de l’informatique libre. N’ayant pas pu publier de mémoire, FACIL a transmis ses commentaires à la Commission dont en voici un extrait:
Pour le dire sans détour, nous croyons que les systèmes publics d’information à la disposition des citoyens pour l’exercice de leurs devoirs de surveillance des activités de l’État doivent être revus complètement afin de les rendre compatibles avec l’éthique de l’informatique libre. C’est à cette condition qu’ils seront vraiment utiles autant aux citoyens lambda qu’aux élus et aux fonctionnaires.
Les trois documents que nous vous présentons traitent, dans l’esprit du «gouvernement ouvert», des critères que doivent rencontrer les systèmes informatiques de divulgation de l’information sur les marchés publics et le lobbyisme. Le premier a été produit par FACIL, tandis que les deux autres sont des traductions de FACIL. Mathieu Gauthier-Pilote, membre du conseil d’administration de FACIL
Il est très encourageant de constater la présence d’acteurs du secteur numérique parmi les propositions soumises aux consultations publiques dans le cadre de cette commission d’enquête.
![Elliott Brown [CC BY 2.0], Wikimedia Commons](https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Perry_Barr_Station_-_Mind_the_Gap_(7851041352).jpg){kind=link}