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Faire le Québec numérique

Québec numérique: le vrai changement n’est pas technologique

Un commentaire
Jeu de la transition numérique - Fing
Le jeu de la transition numérique – Fing

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 4 novembre 2015.

Peut-on faire entrer le Québec dans l’ère numérique avec une démarche, des politiques et des programmes de l’ère industrielle?

C’est pourtant l’impression que donne la consultation annoncée il y a une quinzaine de jours par le gouvernement. Comment, alors, échapper au darwinisme numérique, cette sélection naturelle des cerveaux qui met hors jeu ceux qui n’ont pas appris à se réinventer?

La véritable nature du changement

S’il s’agissait uniquement d’un enjeu technologique, la modernisation des infrastructures et des équipements constituerait une piste de solution toute tracée. Cependant, les défis auxquels la société, les industries et les institutions font face sont d’une toute autre nature. Il est important de rendre explicite cette « transformation numérique » dont on parle afin de bien saisir la véritable nature d’une transformation qui est souhaitée ou redoutée, selon notre niveau de confort face à un monde qui change.

Le modèle mental de l’ère industrielle

Consultant et conférencier, Fred Cavazza  analyse et commente la progressive adoption des nouveaux usages par les entreprises depuis les premiers âges du web.  Selon lui,  il est tentant d’adopter de nouvelles technologies, comme un site de commerce en ligne, sans opérer les transformations qui sont pourtant vitales pour les dirigeants et organisations de l’économie numérique. Il insistait encore tout récemment sur l’urgence d’acquérir les connaissances et aptitudes qui sont essentielles à la transformation:

/…/même si c’est plus valorisant et beaucoup moins risqué, résistez à l’envie de procéder à des transformations de surface pour gagner du temps. L’important n’est pas de sauver les apparences, mais de s’intéresser à la partie immergée de l’iceberg. Pour ce faire, la formation est un élément-clé pour transmettre rapidement des savoirs, faire évoluer les mentalités et initier une dynamique de changement en interne.

Victime ou acteur du changement?

Mais  pourquoi changer si tout fonctionne encore de manière acceptable? En affaires, comme dans notre vie personnelle, le changement nous est imposé par des circonstances extérieures. Nous ne modifions nos stratégies et nos projets que lorsque nous rencontrons des écueils ou que nous sommes en situation d’échec. Certains esprits clairvoyants tentent d’identifier et de décoder les signaux faibles des discontinuités afin d’avoir le temps de se repositionner. Or, en général, par aversion aux efforts intellectuels et matériels que requiert tout changement, la majorité des individus et des organisations attendent d’être au pied du mur pour réagir. Ce fut le cas des médias. C’est actuellement le cas, entre autres, du commerce de détail et c’est peut-être déjà le cas de plusieurs institutions.

Le numérique, c’est complexe

La révolution numérique étant un phénomène qui transcende les secteurs d’activité humaine, sa définition varie selon la perspective de celui ou celle qui l’expérimente ou l’observe. Cependant, une des plus efficaces démonstrations de la complexité et de l’envergure du changement est l’excellente vidéo (moins de 8 minutes) produite par Michel Cartier il y a déjà cinq ans: Êtes-vous prêts pour le 21e siècle.

Mais alors, comment réussir à prendre le virage numérique avant de frapper le mur? Certainement pas en adoptant des solutions simplistes, limitées aux avancées technologiques et compartimentées par secteur d’activité. Et, surtout pas, en excluant la dimension humaine et sociale du phénomène. Peter Drucker a relevé dès 1967 cet enjeu incontournable de la révolution numérique:

We are becoming aware that the major questions regarding technology are not technical but human questions,

Si la maîtrise des nouveaux outils et usages, qu’il s’agisse de mobilité, d’objets connectés ou de science des données, nous accordait une certaine maturité technologique, il manquerait malgré tout à nombre de nos élus et dirigeants la capacité ou la volonté de sortir du schéma mental qui conditionne actuellement leurs décisions.

Connecter les réseaux

Évidement, on ne devient pas visionnaire en suivant une formation, mais on peut se mettre à l’écoute de ceux qui décodent et expérimentent les changements.  On peut également se sensibiliser aux enjeux qui bouleversent les écosystèmes socioéconomiques comme l’on fait les élus, ailleurs dans le monde, qui ont rassemblé les forces vives de l’innovation dans divers domaines au cours d’états généraux ou d’assises publiques.

Comment transformer les mentalités, les usages et les modèles afin que des écosystèmes complets se reconfigurent et que nous ne devenions pas que les clients, mais les bâtisseurs de la nouvelle économie? Dans un billet publié récemment, j’écrivais : « Si nous retirions le mot « numérique » de l’expression « transformation numérique », nous inviterions probablement les bonnes personnes autour des tables de discussion ».

Sommes-nous prêts, élus, dirigeants, chercheurs, créateurs et citoyens, pour ce type de changement?

Faire le Québec numérique

Feuille de route de l’économie numérique: il y a un trou

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Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 26 octobre 2015.

À la feuille de route et au groupe-conseil sur l’économie numérique annoncés le 23 octobre par Philippe Couillard, il manque ce qui fait la puissance des géants technologiques et la vraie modernisation de l’État : la culture de la donnée. Dommage d’accorder si peu d’intérêt à une compétence du domaine de l’information, le « I » des « TI » dont on ne retient que la technologie.

Attendre quoi?

Plusieurs observateurs au sein de mon réseau, tels Mario Asselin et Clément Laberge, se sont inquiétés de la volonté affichée de prendre le temps de « bien faire les choses ». Leurs allégeances politiques n’entrent pas en ligne de compte car, en l’occurrence, ce sont avant tout des partisans d’un Québec numérique. Cette mise en attente est décevante pour ceux et celles qui forment les cohortes des nouveaux métiers et entreprises de l’économie numérique.  Il y a méprise sur la nature du changement. La véritable rupture est occultée par les innovations technologiques qui ne sont que les instruments et infrastructures permettant d’exploiter la matière première de cette économie : les données.

On consulte…

Nous nous attendions à ce que notre gouvernement propose une politique afin de soutenir la transformation de l’État et de favoriser le passage de notre économie de l’ère industrielle à l’ère numérique. Nous devrons cependant patienter en attendant les résultats d’une consultation qui vise à « établir un diagnostic de l’économie numérique au Québec, à déterminer les priorités d’action et à définir les grandes lignes de force où le Québec devrait investir afin de prendre une place enviable dans ce domaine ».

Permettez-moi d’exprimer la crainte qu’une telle démarche se solde par l’élaboration de nouveaux programmes visant uniquement le développement technologique alors que le plus grand défi à relever concerne l’aptitude des dirigeants à comprendre et à adopter de nouveaux usages et modèles d’affaires.

Au cœur de l’économie numérique : les données

Ce qui a particulièrement retenu mon attention, c’est qu’il n’y a pas de place pour l’information au sein du groupe-conseil. On a pensé aux entreprises, aux groupements associatifs pour le développement des affaires, aux organisateurs d’événements, aux start-ups, aux organismes de recherche en technologies de l’information, mais, hélas, pas aux sciences de l’information. Où sont ceux qui font la promotion des formats standards pour l’interopérabilité des ensembles de données, des politiques pour la production et la diffusion de métadonnées et des opportunités qu’offre le web sémantique? Qui viendra souligner qu’une véritable littératie de l’information permettrait de corriger la myopie technologique des équipes de projets numériques?

Il y a deux ans, je concluais ainsi un billet sur le faible intérêt de nos dirigeants pour la matière première de l’économie numérique: « Si l’information est réellement le carburant de l’économie du savoir, alors il semble que nous soyons en train de construire des réseaux de pipelines sans nous soucier de l’approvisionnement en pétrole ».

Oui, nous sommes en retard de plusieurs trains et à plus d’un titre. Nous disposons pourtant de nombreuses sources d’inspiration, notamment en France, avec le projet de transformation de l’État par le numérique et la feuille de route stratégique sur les métadonnées culturelles qui a pour objectif d’accroître le rayonnement des contenus culturels.

Yves Williams, l’un des pionniers de l’histoire du Québec numérique, a répondu à ce commentaire :  « Le train n’est pas en retard… il est toujours en gare. Il se cherche une locomotive! ».

Le premier ministre Philippe Couillard sera-t-il celui qui mettra enfin sur les rails la locomotive de l’économie numérique?

Faire le Québec numérique

Portail de données ouvertes: catalyseur ou cimetière de données?

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Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 20 septembre 2015.

Rayonnage pour charges lourdes.
Rayonnages pour charges lourdes.

A-t-on accordé trop de place à la technologie dans les programmes de données ouvertes des administrations publiques?  

Si les hackathons  et activités de co-création font désormais partie de la boîte à outils participatifs des villes dites intelligentes, il semble que ce soit bien calme du côté des portails de données ouvertes au Québec. Et s’il fallait provoquer la rencontre de l’offre et de la demande pour éviter que ces portails ne se transforment en cimetières de données?

Animation: au-delà des hackathons

Pourquoi animer un portail de données ouvertes? Parce qu’il ne suffit pas de rassembler des gens au cours d’un événement pour que soudainement une communauté prenne racine, s’établisse dans la durée et crée des services innovants.  Trop souvent, une animation ponctuelle, comme un hackathon, se limite à une compétition qui rapporte, au final, bien peu aux organisateurs comme aux participants.

Simon Chignard, éditeur des données d’Etalab, le service de libération de données du gouvernement français, a publié un billet sur les défis et limites des hackathons qui fournit les pistes de solution.

Faute d’avoir défini, clarifié et partagé en amont les objectifs, on risque d’être un peu déçu par la réalité des réalisations. De la même manière qu’un Start-Up Week-End (marque déposée, sic) fait émerger des idées d’entreprises (et non des entreprises elles-même), le hackathon fait émerger des idées de service, éventuellement des prototypes. Mais le passage à la phase opérationnelle demande bien souvent un effort supplémentaire.

Médiation et apprentissage

Les données sont de la matière brute qu’il faut savoir manipuler et les objets qu’elles décrivent, comme des budgets ou des contrats publics, sont plus complexes qu’on le croit trop souvent. Même si les données étaient toujours complètes et de bonne qualité, il n’est pas à la portée de tous d’ouvrir les fichiers, d’en comprendre le contenu et de trouver un outil qui permette d’en extraire de l’information. Le risque de voir s’élever un mur entre ces ressources informationnelles et leurs utilisateurs potentiels est très élevé. Avec pour conséquence, la perte de la valeur que représente l’accès aux données.

Selon David Low, développeur et promoteur du code source ouvert, c’est ce qui arrive si l’organisation ne fournit pas les moyens de les comprendre et de les exploiter — tels qu’une bonne documentation et des applications en libre-service.

Co-production et enrichissement  de données 

Alors que nous sommes tous devenus des producteurs de contenu en puissance et que nous attendons de toute forme d’organisation qu’elle interagisse avec nous, il apparaîtrait naturel qu’un portail de données ouvertes soit lui-même ouvert aux échanges avec les utilisateurs et fasse appel aux citoyens afin de contribuer à la production de données d’intérêt public.

C’est ce que propose la plateforme ouverte des données publiques françaises :

… les citoyens, les chercheurs, les entreprises peuvent compléter, enrichir, améliorer les données, notamment en partageant les réutilisations nombreuses qu’ils en font. De même, cette logique de coconstruction s’étend aux données produites par les citoyens eux-mêmes, et notamment les grandes associations contributives comme OpenStreetMap, OpenMétéo Foundation, OpenFoodfact, etc. Il y a là un réservoir de savoirs qui complètent et enrichissent considérablement les données produites par l’administration.

C’est ce qu’offre également la Fondation Internet nouvelle génération (toujours en France),  par le biais de « chasses aux données » où les citoyens contribuent à documenter des besoins et des usages en énergie et en santé.

Modernisation de l’État et porosité gouvernementale

Parmi les raisons qui motivent le gouvernement français à développer des politiques et à investir des ressources pour valoriser les données publiques, il en est une que tous nos niveaux de gouvernements devraient considérer sans tarder. C’est celle qui trace le chemin vers la transition numérique des administrations publiques et, du même coup, vers la modernisation de l’action publique.

… l’open data est la première marche vers ce que l’on appelle parfois « l’administration comme une plate-forme » : apprendre à travailler avec les citoyens, leur fournir les ressources qui leur permettent d’innover, d’inventer de nouveaux services, et parfois, profiter de cette dynamique pour entrer dans des démarches d’innovation ouverte (attirer à soi l’innovation de l’extérieur).

Cela est l’un des quatre points d’ancrage de la volonté gouvernementale sur l’ouverture des données publiques et la modernisation de l’État.

De la gestion à l’édition des données

Au-delà des projets d’animation et du développement d’outils, Il faut stimuler la participation, autant interne qu’externe, le transfert de connaissances et piloter des boucles de rétroaction. Ce sont les objectifs d’un éditeur (ou éditrice) principal des données.

Il ne s’agit pas de gérer, mais de conseiller et de proposer une démarche fédératrice qui permette de collaborer avec tous les acteurs concernés. Un rôle qui fait davantage appel à des compétences numériques que technologiques pour la promotion d’une culture de la donnée et, par extension, de l’information.

Pour soutenir l’essor économique, social et culturel des collectivités nous avons tout intérêt à ce que les plateformes de données ouvertes de nos gouvernements soient des catalyseurs pour la modernisation des administrations et la participation citoyenne. Entre produire des catalogues de données et des espaces d’expérimentation agiles, que choisirons-nous?

Faire le Québec numérique

Apprenons à collaborer pour mieux coopérer à l’ère numérique

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Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 17 août 2015.

Vue sur les contrats - Outil de visualisation des contrats et subventions octroyés par la Ville de M.ontréal

La plupart des organisations sont mal préparées à entreprendre des projets numériques qui soient innovants ou qui leur fassent faire le saut dans une culture radicalement différente. La réalité des projets numériques est en effet beaucoup plus complexe que ce que l’on persiste à croire et trop souvent on a tendance à sauter les étapes essentielles permettant d’en favoriser le succès.

Les apparentes difficultés qu’ont rencontrées les concepteurs de la nouvelle plateforme d’information sur les contrats publics de la Ville de Montréal et la déception des attentes de certains utilisateurs ne sont pas exceptionnelles, ni spécifiques à l’administration publique. Ce type de projet s’inscrit en effet dans le construit humain qu’est une organisation, avec ses règles et ses enjeux. À cela s’ajoutent les interactions avec les clients, fournisseurs, partenaires ou citoyens. Malheureusement, il est rare que l’on investisse le temps et les ressources permettant d’arrimer les projets avec les usages, la culture et les intervenants concernés, quelle que soit leur position dans l’organigramme.

Darwinisme numérique et course aux projets

Voici quelques-uns des séismes poussant les entreprises et les gouvernements vers la transformation numérique:

  • Apparition de nouveaux concurrents.
  • Perte du contrôle de l’information.
  • Obsolescence de modèles économiques.
  • Montée en puissance de contre-pouvoirs.

Le « darwinisme numérique » — un concept popularisé par Brian Solis — favorise la survie des organisations qui s’adaptent le plus rapidement au rythme effréné des changements technologiques et sociaux. Faut-il pour autant se précipiter sur la solution technologique sensée nous tirer d’affaires en nous transportant à l’avant-garde des espèces évoluées ? Évidemment, non. Sans véritable travail d’arrimage entre l’organisation et le projet, il y a risque d’anéantissement du potentiel de transformation numérique promis par la technologie.

Dans ma pratique, le plus grand défi n’est pas tant de trouver la meilleure option technologique pour satisfaire un besoin d’information que de convaincre les dirigeants de la nécessité d’une étape préliminaire. Celle-ci permettra de formuler et partager une vision commune et ainsi, d’identifier et opérer les changements humains et organisationnels qui sont essentiels pour que la technologie livre les résultats attendus.

Les nouvelles habiletés collaboratives

De quels changements s’agit-il? Près de dix ans après l’apparition du concept d’entreprise 2.0, les organisations ne s’estiment toujours pas bien préparées aux nouvelles façons de travailler. L’implantation d’outils et de systèmes ne permet ni de développer les habiletés collaboratives, ni de faire tomber les silos structurels et culturels qui entravent les flux d’information et freinent la participation. Dion Hinchcliffe, expert des TI en entreprise, insiste sur les conditions de réussite de la transition numérique:

« Digital technology today requires a new and very different set of workforce skills, ones that are far more knowledge-centric, network-centric, and openly collaborative. These skills, which are largely almost entirely separate from the technology itself, are required to get the most interesting and exciting outputs from digital teamwork. In other words, rolling out new collaboration technology, without fostering these skills, won’t accomplish nearly as much. »

Traduction libre:

« Aujourd’hui, la technologie numérique requiert de la main d’œuvre un nouvel ensemble d’habiletés beaucoup plus centrées sur la connaissance, réseaucentriques et clairement collaboratives. Ces habiletés qui sont en général presque entièrement distinctes de la technologie en soi, sont essentielles pour obtenir les résultats les plus intéressants et motivants du travail en équipe à l’ère numérique. En d’autres mots, déployer une nouvelle technologie collaborative, sans développer ces habilités, ne permettra pas d’accomplir grand chose. »

Maîtriser les pratiques émergentes

La transition numérique des organisations commence donc à l’interne, en apprenant les rudiments de la collaboration pour organiser le travail différemment, progressivement, projet par projet, et pour créer des réseaux de partage des connaissances. Il sera plus facile de développer une culture de coopération avec des acteurs externes lorsqu’on aura appris à naviguer dans une dynamique collaborative au fil de projets internes.

Harold Jarche, qui s’intéresse à la transformation des organisations à l’ère du réseau, explique brillamment ce qui distingue, selon lui, la collaboration de la coopération. Il démontre, par ailleurs, comment ces formes d’organisation permettent de faire face à la complexité issue de l’imprévisibilité des systèmes hyper-connectés. Il faudrait donc apprendre à collaborer, au sein d’une structure et pour un objectif défini, afin de mieux coopérer, en réseau librement constitué, sur un projet collectif et dont le résultat déprendra de la contribution de chacun.

« Cooperation in our work is needed so that we can continuously develop emergent practices demanded by this complexity. What worked yesterday won’t work today. No one has the definitive answer any more, but we can use the intelligence of our networks to make sense together and see how we can influence desired results. »

Traduction libre:

« Nous avons besoin de coopération dans notre travail afin de continuer à développer les nouvelles pratiques rendues essentielles par la complexité. Ce qui fonctionnait hier ne fonctionnera plus aujourd’hui. Il n’y a plus de réponses définitives, mais nous pouvons cependant utiliser l’intelligence collective de nos réseaux afin de mieux comprendre ce qui se passe et trouver le moyen d’infléchir le cours des choses vers les résultats souhaités ».

Plus que des systèmes informatiques, ce sont ces nouvelles formes d’organisation qui utilisent la force du réseau, qui font les villes intelligentes, qui inspirent les gouvernements numériques et dynamisent les entreprises connectées. La coopération « côté client » peut difficilement se réaliser sans que ne soient amorcées les transformations internes permettant l’émergence de pratiques véritablement collaboratives.

Tout projet numérique ne devrait-il pas être envisagé comme une opportunité d’apprentissage et de transformation de l’organisation?

Faire le Québec numérique

BDSO : la gouvernance des données en mal de leadership

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Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 6 août 2015.

BDSO - Banque de données des statistiques officielles sur le Québec
Banque de données des statistiques officielles sur le Québec.

L’Institut de la statistique du Québec (ISQ) a annoncé l’abolition prochaine de la Banque de données sur les statistiques officielles du Québec (BDSO), qui contient des indicateurs socioéconomiques provenant de plusieurs ministères et organismes publics du Québec.

Cette nouvelle envoyait un bien mauvais signal à tous ceux qui s’efforcent de faire entrer le Québec dans l’ère numérique. Quelques heures plus tard, on apprenait que le gouvernement remettait en question cette décision. Quoi qu’il en soit, les enjeux soulevés demeurent bien présents.

En uniformisant et en regroupant les indicateurs au même endroit, la BDSO facilite en effet l’accès à de l’information de qualité pour divers utilisateurs, notamment des chercheurs, des journalistes et des entrepreneurs. Abandonner aux différentes institutions la décision de publier ou pas leurs données, ainsi que le choix des formats de publication, ne permettrait plus d’assurer leur qualité, leur interopérabilité et leur accessibilité. C’est exactement ce que font les organisations qui n’ont pas de politique encadrant la qualité des données, et qui démontrent généralement peu d’intérêt pour leurs actifs informationnels.

La zone grise des actifs informationnels

Emboîtant le pas aux géants de l’économie numérique, de nombreux États se tournent désormais vers l’exploitation des données afin de faciliter la prise de décision, réduire les risques et découvrir de nouvelles opportunités de développement.

Au Québec, malheureusement, pour la majorité des administrations publiques comme pour la plupart des entreprises, il s’agit toujours d’une zone grise. Hors des champs de compétence des directions TI et incompris de la plupart des dirigeants, les ensembles de données forment des amas disparates, difficilement exploitables, et ce, malgré les promesses de l’informatique décisionnelle, ce fameux «BI».

Politique de qualité des données

S’il existe bien, depuis 2004, un Cadre de référence gouvernemental en gestion intégrée des documents, la normalisation des ensembles de données à travers tout l’appareil d’État semble encore échapper au dirigeant principal de l’information.

Mieux que tout méga-système informatique, cette approche contribuerait pourtant à faire disparaître les silos technologiques et organisationnels qui entravent l’efficacité de la fonction publique. Sans approche concertée pour formuler et appliquer des politiques de qualité et d’accès aux données, chacun conserve le choix de sa méthode d’organisation et de ses formats. Et c’est ainsi que les silos perdurent.

Qui est responsable des données?

Si le titre désormais populaire de Chief Data Officer (directeur général des données) témoigne de la volonté de transformation numérique de certaines organisations, il est encore trop tôt pour en constater les résultats concrets.

Cependant, on s’interrogera sur l’autorité et les moyens réels qui lui sont accordés afin d’assurer à la fois la stratégie, la gouvernance et la mise en œuvre de la gestion des données à travers l’organigramme. Il serait peut être plus judicieux de considérer la littératie des données comme une compétence essentielle pour tout dirigeant, au même titre que les autres compétences numériques.

La décision de l’ISQ est donc de nature à semer le doute sur la capacité de nos dirigeants à repérer et décoder les transformations socioéconomiques en cours. Elle envoie donc un signal négatif à ceux qui cherchent un contexte favorable à l’innovation et au développement de la nouvelle économie numérique.

Ne serait-il pas temps que le gouvernement assume enfin un réel leadership dans ce domaine en accordant une priorité stratégique à la gestion et à l’exploitation des données?

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Femmes en TI : libérer l’ambition pour transformer notre monde

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Grace Hopper, conceptrice du langage COBOL.
Grace Hopper, conceptrice du langage COBOL.

 

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 11 mai 2015.

La conférence 2015 Femmes en TI, organisée par le Réseau Action TI et ses partenaires, avait lieu la semaine dernière. Alors que la difficulté de se faire une place dans un univers surtout masculin était l’un des principaux sujets de discussion l’an dernier, c’est le thème de l’ambition féminine qui a été à l’honneur cette année.

La présence des femmes dans le secteur des technologies de l’information (TI) a une multitude de visages et se manifeste de bien des façons. Pourtant, elles y demeurent peu représentées : on compte deux femmes pour huit hommes en TIC au Québec, selon le Diagnostic sectoriel 2015 de TECHNOCompétences.

La question était donc de savoir quels moyens prendre pour faire changer cette statistique.

1. Bâtir et entretenir notre réseau

Isabelle Hudon, chef de la direction de la Financière Sun Life Québec et présidente d’honneur de la conférence, a lancé avec humour : « le réseautage est un sport extrême où les hommes excellent ».

Généralement très actives sur les réseaux sociaux, nous, les femmes, semblons en effet beaucoup moins enclines que les hommes à développer des relations professionnelles ou d’affaires. C’est une compétence qu’il faut pourtant maîtriser afin d’accéder à des projets et des responsabilités qui constituent autant de défis que d’apprentissages.

2. Sortir de notre zone de confort

À la fin de ses études de mathématiques, Joanne L. Martin a dû se documenter sur le « benchmarking » (analyse comparative en français) après avoir décroché son premier emploi. Elle s’est ensuite hissée à la fonction de responsable de la sécurité des systèmes d’information et vice-présidente en risques TI chez IBM. Aujourd’hui retraitée, elle a insisté sur la nécessité de prendre des risques pour saisir les occasions : « You don’t need a detailed map. Chance will happen. But you have to be willing to take risks ».

Il faut donc compter sur notre expertise, nos compétences clés, et continuer à apprendre en n’hésitant pas à relever de nouveaux défis. Pour Marie-Josée Lamothe, qui est directrice générale en stratégie de marques pour Google Canada, cette philosophie devrait logiquement nous forcer à « sortir de notre zone de confort quand tout va bien. »

3. Embrasser la complexité des projets numériques

Protection des données personnelles, prévention des risques, visualisation de données : les projets numériques, on le voit, réunissent à présent plusieurs métiers et relèvent souvent de plusieurs unités d’affaires. La plupart d’entre nous avons déjà les compétences requises pour faire face à la complexité des interactions à dimensions multiples.

4. Changer la culture: de la tradition à la diversité

Et si nous mettions notre différence à profit pour transformer nos organisations ainsi que les pratiques relatives aux métiers des TIC? Selon Caroline Deguire, directrice générale de l’Association québécoise des informaticiens et informaticiennes indépendants (AQIII), nous avons « les compétences pour contribuer à changer la façon de concevoir et de produire en TI ».

5. Libérer notre ambition

Isabelle Hudon, Marie-Josée Lamothe, Kim Tomassin (associée directrice chez McCarthy Tétrault), Isabelle Marcoux (présidente du conseil de Transcontinental) et Sophie Brochu (présidente et chef de la direction de Gaz Métro) en sont à la deuxième phase de l’Effet A, un projet qui vise à soutenir l’ambition de femmes d’âges et de milieux différents. Selon elles, l’ambition est légitime et doit être encouragée chez les femmes. Perçue par certain(e)s comme la manifestation d’un opportunisme centré sur des intérêts personnels, l’ambition a davantage le sens d’une force de contribution personnelle à la mission d’une organisation ou aux aspirations d’une collectivité.

Le pouvoir de transformer notre monde

Ce sont les mots d’un homme que je reprendrai en guise de conclusion. Dominique Fagnoule, premier vice-président à la direction en TI à la Banque nationale du Canada, a livré ce constat très juste : « les TI ne font pas le changement. C’est la diversité qui est porteuse de changement ».

Oui, les femmes ont un rôle important à jouer dans la transformation des TI.

Au lieu de nous questionner sur les raisons pour lesquelles on y retrouve encore si peu de femmes, misons plutôt sur ce qui pourrait les y attirer.

Faire le Québec numérique

Myopie technologique et dérive des projets numériques

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Œillères pour poney.
Œillères plates pour poney.

 

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 18 mars 2015.

L’absence d’une gouvernance de l’information serait-elle à l’origine des dérives des projets numériques?

En janvier dernier, à la suite d’une discussion que nous avons eu sur les histoires d’horreur en projets informatiques, Pierrot Péladeau publiait un billet de blogue sur les compétences que devrait posséder une direction de l’information.  À titre de spécialiste de l’organisation et de la circulation de l’information, je réitérais ce que j’avais déjà exprimé dans un billet publié sur ce blogue. L’approche technocentriste, comme l’arbre qui cache la forêt, accroît considérablement le risque d’échec ou d’enlisement d’un projet. C’est une vision unidimensionnelle d’une réalité multidimensionnelle.

Analyse d’affaires unidimensionnelle

Exiger d’un analyste d’affaires la connaissance d’une technologie spécifique c’est faire passer le schéma d’une application (modules, tâches, fonctions) avant la réalité de l’organisation. Celle-ci est pourtant beaucoup plus complexe, étant un construit humain diversifié et imprévisible.  Pour bien marquer l’écart entre ces deux mondes, ajoutons la réduction des silos fonctionnels, l’émergence des réseaux informels et non hiérarchiques et la mise en place de structures collaboratives.

Conséquemment, on ne s’étonnera pas qu’une analyse des besoins d’affaires tienne davantage de l’analyse fonctionnelle et qu’elle ne parvienne pas à anticiper les délais et les coûts additionnels qui sont générés par les « externalités ».

Confusion de l’information et de l’informatique

Depuis plus de 25 ans, nous confondons le contenu et le contenant : le système informatique est devenu l’information. Un directeur principal de l’information (Chief Information Officer en anglais) ne détient pas de compétences spécifiques en matière d’organisation et de circulation de données et de documents. Un système d’information n’est plus un ensemble de données, documents, processus et outils, mais une marque, un produit technologique. On investit dans les pipelines, mais on oublie ce qui y circule.

Pourquoi une gouvernance de l’information?

Cette confusion a des conséquences extrêmement importantes sur le développement d’une vision stratégique du rôle de l’information. C’est une problématique étrangement peu étudiée en sciences de la gestion, mais qui est clairement exposée par le professeur Cédric Beaudet, de HES, Neuchâtel) :

Le système d’information d’entreprise n’étant pas entièrement informatisé, il ne doit pas être confondu avec le système informatique. Les technologies de l’information (matériel informatique et logiciels) sont quant à elles le support du système informatique.  Nous pouvons donc affirmer que la gouvernance IT permet de diriger et de contrôler le système informatique et non pas le système d’information d’entreprise.

En amont de la gouvernance de projets numériques, une gouvernance de l’information offrirait un cadre pour la prise de décision et la reddition de compte qui sont nécessaires pour la production, l’usage, l’archivage, la qualité et la valorisation de l’information.

Multiplier les perspectives, réduire les risques

La gouvernance est une discipline multiexpertises. Professeur en physique, informatique et biologie, Albert-László Barabási est directeur du Center for Complex Network Research. Il propose des approches qui permettent d’anticiper le comportement de systèmes complexes.

I believe that for a field to be successful, you have to have an ecosystem there, an ecosystem of very different perspectives because if you have a one-line type of thinking, any problem in the field could destroy it. But if you have lots of different people who look at different aspects of the problem, with different expertise and have a different set of goals that they’re trying to get out from the project, then the field is much healthier, much more innovative. It progresses in a better way.

Traduction libre :

Je crois que pour qu’un champ de pratique soit propice à la réussite,  il faut un écosystème;  un écosystème qui réunit des perspectives très différentes parce que si vous avez une seule ligne de pensée,  un seul problème survient et tout est détruit. Mais si vous avez beaucoup de gens différents qui considèrent les différents aspects du problème, avec une expertise différente et en fonction de buts différents, le champ de pratique est alors beaucoup plus sain, beaucoup plus innovant. Il progresse beaucoup mieux.

La gouvernance de l’information ne vise pas uniquement à corriger la myopie technologique des organisations, elle constitue avant tout une démarche de changement intégral pour faire tomber les silos organisationnels, culturels et technologiques.

Si nous retirions le mot « numérique » de l’expression « transformation numérique », nous inviterions probablement les bonnes personnes autour des tables de discussion.

Dans une économie où des empires se créent sur l’exploitation de données, ne serait-il pas temps de développer une véritable culture de l’information?

Faire le Québec numérique

De l’informatique au numérique: avez-vous les compétences requises?

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Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 11 août 2014.

Pensée complexe - Nuage de mots clés

Il fut un temps où il suffisait de quelques développeurs pour réaliser le site Internet d’une organisation. À présent, il s’agit de projets numériques réunissant plusieurs métiers et relevant souvent de plusieurs unités d’affaires. On se demande parfois si nos entreprises, nos administrations publiques et, même, nos firmes techno disposent de toutes les compétences requises pour faire face à la complexité de ces projets.

Fracture intergénérationnelle

L’organisation du travail qui a été pensée en fonction du modèle industriel a-t-elle la souplesse requise pour s’adapter à ce nouvel environnement? Selon René Barsalo, essayiste et consultant en expérience interactive, nous traversons la plus importante fracture intergénérationnelle de notre histoire, l’info-mutation :

Si l’ensemble de la classe dirigeante actuelle a été formée avec des imprimés, des cours magistraux et des notes manuscrites, celle qui la remplacera dans 30 ans sera formée avec l’écran, l’interactivité et la collaboration en réseau. Les règles qui régissent aujourd’hui nos identités, nos territoires et nos économies ont toutes été écrites pour le monde physique, pré-informatique, le seul connu jusqu’au milieu des années 80.

Les nouvelles compétences informatiques

Avec le soutien de la Communauté européenne, un groupe composé d’experts en informatique et en ressources humaines a élaboré un document visant à identifier les compétences informatiques requises pour développer la compétitivité, la croissance et l’emploi. C’est ainsi qu’aux compétences techniques et administratives usuelles que contient le référenciel européen des compétences informatiques s’ajoutent de nouvelles connaissances et savoir-faire comme l’informatique durable, la qualité de l’information et la gouvernance de l’informatique. Cette information a été signalée par l’Observatoire francophone des TI, qui a également repéré le référenciel du gouvernement des États-Unis ayant pour objectif d’accroître l’éventail des compétences de ses professionnels en TIC. Sans surprise, les habiletés organisationnelles y tiennent autant de place que les compétences techniques.

Du savoir-faire informatique au savoir-être numérique

Inspiré par un billet de Claude Malaison, spécialiste des communications sociales et interactives, sur les compétences à maîtriser pour être numériques, Sylvain Carle, entrepreneur visionnaire, a à son tour énoncé 10 compétences du numérique. Celles-ci tiennent à la fois de la souplesse intellectuelle et de la sensibilité aux autres. Pour faire partie des bâtisseurs de la nouvelle économie, en effet, il faut posséder ou acquérir les capacités nécessaires pour naviguer avec aisance dans cet environnement en mutation.

Les passeurs d’information et la « connexarchie »

Un programmeur-analyste me mentionnait récemment qu’il passe autant de temps à chercher et traiter de l’information qu’à écrire du code. Alors qu’elle constitue la matière première de la nouvelle économie, l’information demeure pourtant la grande absente des listes de compétences numériques. Dans l’acronyme « TIC », la technologie est en théorie au service de l’information et de la communication. La littératie de l’information, qui est en fait une sensibilisation aux principes et méthodes s’appliquant à sa circulation, est ce qui permet de réaliser pleinement sa mission. L’acquisition de nouvelles compétences n’est cependant qu’un des facteurs de transformation numérique. Pour faciliter l’accessibilité et la transmission des connaissances, il est nécessaire que de nouvelles formes d’organisation émergent. Jon Husband, sociologue des nouvelles technologies et consultant en transformation organisationnelle, pressent, parmi celles-ci, une forme qu’il nomme « wirearchy ». Dans une « connexarchie » (version française du terme), la dynamique des flux d’information repose sur les connexions informelles plutôt que sur la position hiérarchique. Issue des usages du web social, cette forme d’organisation favorise la fluidité des flux d’information :

De nos jours, le flux d’informations est devenu tel qu’on peut le considérer comme un flot de grains de sable électroniques, qui érodent les piliers traditionnels de la hiérarchie. Le fameux modèle de leadership du commande-et-contrôle, qui est encore en vigueur ici et là, a de moins en moins de pertinence, car il freine, voire bloque, ce flux. Il va nécessairement devoir céder la place à autre chose, de mieux adapté au monde interconnecté qui est le nôtre.

Ce n’est pas compliqué, mais complexe

Ce qui est compliqué pose un défi technique, mais demeure cependant prévisible. La complexité est différente car elle résulte, entre autres, de l’imprévisibilité due aux interactions à dimensions multiples. Faisant désormais partie de la réalité des projets numériques, elle appelle les gestionnaires et spécialistes des TIC à collaborer plus étroitement avec une variété d’intervenants afin de prendre en compte une grande diversité de facteurs. Les compétences informatiques traditionnelles ne sont donc plus suffisantes pour relever les défis professionnels de l’ère numérique.

À qui revient l’initiative de déclencher leur mise à jour?

Faire le Québec numérique

Les femmes en TIC et le syndrome de l’imposteur

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Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 23 mai 2014.

Hedy Lamarr - Actrice, productrice et inventrice.
Hedy Lamarr – Actrice, productrice et inventrice d’un système de codage des transmissions (GPS, Wi-Fi)

Pourquoi hésitons-nous, nous les femmes, à faire notre place dans le domaine des TI? Notre présence en plus grand nombre dans les technologies de l’information et des communications (ce dernier élément est trop souvent omis) représenterait pourtant une opportunité de transformation pour un secteur qui, comme tant d’autres, doit s’adapter à la nouvelle culture et aux usages numériques. Le 14 mai dernier, le Réseau Action TI se penchait sur cette question lors de la soirée Femmes en TI : place au leadership qui était organisée dans les bureaux montréalais de Google. Une conférencière et cinq panélistes étaient invités à partager leurs expériences et perspectives sur les enjeux d’une plus grande mixité dans le domaine des TIC. Pourquoi les femmes y sont-elles toujours aussi peu nombreuses, alors qu’elles ont déjà investi d’autres domaines où elles étaient minoritaires et que le web a élargi l’accès aux outils de conception numérique? Voici quelques pistes de réponses.

Diminution généralisée des inscriptions en TIC

D’abord, il ne faut pas sous-estimer la tendance générale : selon les statistiques publiées par TechnoCompétences, près de 12 ans après l’éclatement de la bulle techno, le bassin d’étudiants inscrits en TIC n’est pas encore remonté au même niveau et ce, malgré une demande toujours croissante. Si la filière attire moins les garçons, il n’est guère étonnant que les filles ne s’y précipitent pas non plus.

Mode d’apprentissage à adapter

Ensuite, il faudrait s’intéresser d’un peu plus près aux milieux d’apprentissage. Si la programmation informatique ne semble pas très attrayante pour les femmes, c’est peut-être parce que l’enseignement actuel ne convient pas à bon nombre d’entre elles. L’approche décontractée des groupes d’apprentissage Ladies Learning Code, plus pratique et moins compétitive, apporte peut-être une piste de solution.

Environnement de travail inclusif

Le monde du travail et les entreprises s’adaptent progressivement aux spécificités et aux attentes d’une main-d’œuvre plus diversifiée. Cette adaptation est-elle plus lente à se concrétiser dans le secteur des TIC ? Certaines entreprises, comme Google Montréal ou Desjardins, ont modifié leurs environnements de travail et leurs programmes de développement professionnel afin d’attirer des candidatures de choix parmi les femmes intéressées à faire carrière dans le domaine.

De l’informatique au numérique

Dans une perspective strictement technologique, il y a effectivement peu de femmes qui programment. Mais dans une perspective plus large, celle des projets numériques, elles sont nettement plus nombreuses : chargées de projets, analystes d’affaires, conceptrices d’interfaces, ergonomes, pour ne nommer que quelques fonctions. Parmi les conférencières et panélistes, Viviane Gravel, entrepreneure en série (Metix Capital), Luce Julien, journaliste (Radio-Canada), Nancy Naluz, coordonnatrice de formation (Ladies Learning Code), Maha Lebbos, chef de produits (Pages Jaunes) et Danielle Savoie, gestionnaire (Desjardins) ne sont pas issues de l’informatique, mais elles détiennent cependant la diversité d’expertise et de perspective que requièrent les organisations à présent pour innover et se renouveler.

Le syndrome de l’imposteur

Si la programmation n’est pas l’unique voie d’accès et de réussite des femmes dans les métiers du numérique, certains croient que sa maîtrise est une compétence essentielle pour qu’elles puissent jouer pleinement leur rôle au sein de l’équipe. À la soirée Femmes en TI : place au leadership, certaines panélistes ont évoqué cette impression de ne pas se sentir à leur place, de ne pas avoir ce qu’il faut pour occuper un poste convoité, de ne pas être assez performante. Ce « syndrome de l’imposteur » évoqué par l’une d’entre elles serait probablement moins susceptible de se manifester dans un milieu de travail plus ouvert à la diversité des compétences et des pratiques. Ceci dit, chacun sait que le secteur des technologies de l’information et des communications n’échappe pas à la vague de changement qui affecte la plupart des activités humaines. Les problèmes et les solutions étant de plus en plus complexes, il faut multiplier les perspectives, concevoir et travailler dans une plus grande interdisciplinarité. La mixité est probablement l’un des moyens permettant d’y arriver. Quelle vision du secteur des TIC préférez-vous : traditionnelle et monoculturelle ou transformatrice et diversifiée?

Découvrabilité

Serons-nous clients ou bâtisseurs de la nouvelle économie?

Un commentaire

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 8 avril 2014.

Program or be programmed - David Rushkoff

Il y a plus d’avantages à être celui qui contrôle un système que celui qui l’utilise.

L’intense compétition entre les acteurs mondiaux des technologies de l’information et l’importance des investissements consentis par plusieurs gouvernements témoignent du passage de l’ère industrielle à celle du numérique.

Malheureusement, il semble qu’au Québec et au Canada, nous ayons choisi d’être des clients plutôt que de figurer parmi les bâtisseurs de la nouvelle économie.

La semaine dernière, on apprenait que Bibliothèque et Archives Canada (BAC) se prépare à remettre la gestion de son catalogue à OCLC, une organisation basée aux États-Unis, faute d’avoir trouvé chez nous un fournisseur capable d’effectuer la modernisation de son système de gestion. Comme c’est le cas dans la plupart des organisations, BAC est aux prises avec un système qui est désuet et ne répond pas aux exigences d’interopérabilité et de flexibilité des réseaux d’information collaboratifs.

Les professionnels des sciences de l’information connaissent bien OCLC (Online Computer Library Center), un organisme à but non lucratif à qui on doit, entre autres, WorldCat, l’agrégation des catalogues de bibliothèques publiques du monde, et Dublin Core, le schéma de métadonnées normalisé qui permet de décrire des ressources numériques. Il ne fait aucun doute que le développement du nouveau système de BAC serait ainsi entre de bonnes mains, même s’il n’est pas souhaitable que les données du patrimoine documentaire et culturel canadien soient hébergées hors de nos frontières.

Cette nouvelle soulève par ailleurs trois enjeux importants pour notre avenir dans une économie numérique :

1. Les systèmes collaboratifs et les données connectées

Il est inquiétant qu’aucune entreprise canadienne du secteur des technologies de l’information ne puisse satisfaire les besoins de BAC. Ce sont des besoins très similaires à ceux des administrations publiques, notamment, dans le contexte des systèmes collaboratifs et du partage de données.

2. L’expertise de l’information

L’exploitation de données n’est pas uniquement une question de technologie. C’est également la maîtrise des principes, méthodes et normes d’organisation des données et des contenus que l’on retrouve en bibliothéconomie et en sciences de l’information. Il y a encore trop peu de spécialistes de l’information là où il le faudrait, notamment en amont des grands projets numériques.

3. La présence numérique

Étrangement, lorsqu’on recherche sur Internet nos créations artistiques et notre patrimoine culturel, les sites des grands acteurs du commerce électronique devancent généralement ceux de nos institutions culturelles. Quand ils ne sont pas inaccessibles aux internautes, les catalogues de nos bibliothèques, musées et autres diffuseurs sont en effet invisibles pour les moteurs de recherche.

4. La dépendance technologique

En sous-traitant la maîtrise d’oeuvre et l’hébergement de projets numériques, les gouvernements privatisent peu à peu l’information, fragmentent des ensembles de données qui devraient être interconnectés et renoncent à développer une expertise interne. De ce fait, en augmentant leur dépendance à des fournisseurs externes, les administrations publiques vont à contre-courant de la nécessaire appropriation des compétences et des usages numériques par les organisations.

Les données, leur valorisation et leur exploitation, sont au cœur de l’économie de l’ère numérique. Nous avons encore le choix entre devenir les bâtisseurs ou rester les clients d’outils technologiques, tout comme nous avons encore le choix entre exploiter nos contenus et en céder le contrôle.

Tout comme le système du catalogue de BAC, combien de temps nous reste-t-il avant de devenir numériquement obsolètes?