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Feuille de route de l’économie numérique: il y a un trou

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 26 octobre 2015.

À la feuille de route et au groupe-conseil sur l’économie numérique annoncés le 23 octobre par Philippe Couillard, il manque ce qui fait la puissance des géants technologiques et la vraie modernisation de l’État : la culture de la donnée. Dommage d’accorder si peu d’intérêt à une compétence du domaine de l’information, le « I » des « TI » dont on ne retient que la technologie.

Attendre quoi?

Plusieurs observateurs au sein de mon réseau, tels Mario Asselin et Clément Laberge, se sont inquiétés de la volonté affichée de prendre le temps de « bien faire les choses ». Leurs allégeances politiques n’entrent pas en ligne de compte car, en l’occurrence, ce sont avant tout des partisans d’un Québec numérique. Cette mise en attente est décevante pour ceux et celles qui forment les cohortes des nouveaux métiers et entreprises de l’économie numérique.  Il y a méprise sur la nature du changement. La véritable rupture est occultée par les innovations technologiques qui ne sont que les instruments et infrastructures permettant d’exploiter la matière première de cette économie : les données.

On consulte…

Nous nous attendions à ce que notre gouvernement propose une politique afin de soutenir la transformation de l’État et de favoriser le passage de notre économie de l’ère industrielle à l’ère numérique. Nous devrons cependant patienter en attendant les résultats d’une consultation qui vise à « établir un diagnostic de l’économie numérique au Québec, à déterminer les priorités d’action et à définir les grandes lignes de force où le Québec devrait investir afin de prendre une place enviable dans ce domaine ».

Permettez-moi d’exprimer la crainte qu’une telle démarche se solde par l’élaboration de nouveaux programmes visant uniquement le développement technologique alors que le plus grand défi à relever concerne l’aptitude des dirigeants à comprendre et à adopter de nouveaux usages et modèles d’affaires.

Au cœur de l’économie numérique : les données

Ce qui a particulièrement retenu mon attention, c’est qu’il n’y a pas de place pour l’information au sein du groupe-conseil. On a pensé aux entreprises, aux groupements associatifs pour le développement des affaires, aux organisateurs d’événements, aux start-ups, aux organismes de recherche en technologies de l’information, mais, hélas, pas aux sciences de l’information. Où sont ceux qui font la promotion des formats standards pour l’interopérabilité des ensembles de données, des politiques pour la production et la diffusion de métadonnées et des opportunités qu’offre le web sémantique? Qui viendra souligner qu’une véritable littératie de l’information permettrait de corriger la myopie technologique des équipes de projets numériques?

Il y a deux ans, je concluais ainsi un billet sur le faible intérêt de nos dirigeants pour la matière première de l’économie numérique: « Si l’information est réellement le carburant de l’économie du savoir, alors il semble que nous soyons en train de construire des réseaux de pipelines sans nous soucier de l’approvisionnement en pétrole ».

Oui, nous sommes en retard de plusieurs trains et à plus d’un titre. Nous disposons pourtant de nombreuses sources d’inspiration, notamment en France, avec le projet de transformation de l’État par le numérique et la feuille de route stratégique sur les métadonnées culturelles qui a pour objectif d’accroître le rayonnement des contenus culturels.

Yves Williams, l’un des pionniers de l’histoire du Québec numérique, a répondu à ce commentaire :  « Le train n’est pas en retard… il est toujours en gare. Il se cherche une locomotive! ».

Le premier ministre Philippe Couillard sera-t-il celui qui mettra enfin sur les rails la locomotive de l’économie numérique?

Expo67 à l’ère numérique: nos mémoires mises en réseau

Pourquoi s’intéresser aux souvenirs d’Expo67 quand « Internet, c’est une exposition universelle à tous les jours » ?

Écoutez bien Julie Bélanger, fondatrice du groupe Expo67 sur Facebook, et Luc Gauvreau, passionné de culture et d’histoire (et un peu geek à heures). Les valeurs et l’esprit de l’événement qui a fait entrer le Québec dans la modernité sont encore bien présents et ont également marqué l’ADN culturel de Montréal.

En participant au hackathon des Journées de la culture, à Montréal du 25 au 27 septembre 2015, Luc et moi souhaitons attirer l’attention des institutions (bibliothèques, musées, archives) sur les contributions citoyennes à la mémoire collective à l’ère numérique:

  • Comment celles-ci pourraient-elles se connecter à nos souvenirs partagés?
  • Comment pourraient-elles entrecroiser nos mémoires avec leurs propres collections?

Le 50e anniversaire d’Expo67 sera plus qu’une commémoration, ce sera un point de départ pour la mise en réseau de nos mémoires et de nos cultures. Et si l’esprit d’Expo67 se manifestait dans l’île de Montréal, ses bibliothèques publiques et ses lieux de culture lors de cet anniversaire alors que nous soufflerons les 375 bougies de Montréal ?

Vidéo réalisée par Christian Aubry, au Parc Jean-Drapeau (Expo67, Terre des Hommes), le 19 septembre 2015.

Culture participative et mémoire collective: tous curateurs des souvenirs d’Expo 67

Expo 67 c’est plus qu’un événement: c’est un « éveillement ».

Ce mot est de Luc Gauvreau, un spécialiste de littérature et d’histoire québécoise qui devenu un peu geek à force de numériser des documents pour en extraire des données et les passer à la moulinette de Google Refine.

Je ferai équipe avec Luc (et d’autres volontaires) lors de l’édition montréalaise du Hackathon des Journées de la culture, du 25 au 27 septembre prochains.

Plan de l'Expo 67 appliqué sur une vue par satellite (Google Earth) des îles Saine-Hélène et Notre-Dame.
Plan de l’Expo 67 appliqué sur une vue par satellite (Google Earth) des îles Saine-Hélène et Notre-Dame.

En 2017, Montréal célébrera son 375e anniversaire. Il y aura également 50 ans que, dans un Québec tout juste sorti de la Grande noirceur,  une ville accueillait le monde sur des îlots au milieu du fleuve. Nous nous proposons de réutiliser ou adapter des technologies existantes et gratuites afin de cartographier les lieux et pavillons d’Expo 67 et d’enrichir la documentation disponible avec les contributions des citoyens. Cette interface permettra de stimuler la mémoire des visiteurs et des témoins afin de recueillir leurs souvenirs. Réunis dans un grand calendrier collectif des événements, ces témoignages pourront ainsi être partagés avec les générations plus jeunes.

Le web a permis aux passionnés d’histoire et de culture comme Luc de déterrer des documents enfouis dans les répertoires et bases de données, de partager les fruits de leurs recherches et d’accomplir des tâches souvent ingrates et pour lesquelles les institutions ont peu de ressources (ou d’intérêt). Je crois, comme Luc, que nous devons réanimer la mémoire d’un lieu qui, bien qu’aujourd’hui disparu, a tourné définitivement Montréal vers le monde et a activé dans son ADN la curiosité, l’ingéniosité, l’envie de faire autrement et un goût prononcé pour les rassemblements festifs.  Réactiver Expo 67 dans la mémoire de chacun, c’est aussi ouvrir un laboratoire nouveau pour transmettre la culture.

Nous disposons des éléments suivants:

Mises à jour (16/09/2015)

  • Site Villes éphémères, de Roger La Roche qui fait un impressionnant travail de documentation. Un bon exemple de la contribution des citoyens-experts au travail de mémoire collective.
  • Expo67 – Vive le Québec moderne! Ce blogue, signé prettykitsch, est un coffre au trésor. Parmi de très nombreux documents et anecdotes, on y trouve les archives de Claire Cloutier La Chance, qui travaillait au service des relations publiques de l’Expo, à titre de responsable des manifestations spéciales et des cérémonies officielles de la Place des Nations.

Mise à jour (17/09/2015)

  • Expo Lounge, très chouette blogue, en anglais, d’un amateur de la culture populaire de l’époque (et fan de Michèle Richard). Mention spéciale pour les anecdotes et liens vers des trouvailles.

Mise à jour (18-09-2015)

Nous recherchons des équipiers qui pourront contribuer, par leurs connaissances techniques et leurs conseils,  à faciliter la cartographie collaborative du site. Nous souhaiterions, notamment, que les citoyens puissent ajouter (sans programmation) des éléments sur la carte, les enrichir par leurs commentaires et liens vers d’autres ressources.

En complément, voici deux vidéos repérées par Luc, parmi une multitude de documents partagés sur YouTube:

Tout comme Luc, les membres du groupe Expo sur Facebook et tant d’autres ailleurs sur Internet, l’auteur de ces modélisations expose au présent des bribes de notre histoire sociale et culturelle.  Le projet que nous souhaitons concrétiser lors du hackathon est bien plus que de la technologie. Il vise une mise en relation d’éléments qui leur donnera encore plus de sens et une mise en réseau de passionnés autour d’un sujet commun. Nous avons bon espoir que les institutions de la mémoire collective accueillent avec intérêt les initiatives issues des cultures de la participation et du réseau.

Il est primordial que  la mémoire de cet événement ne se perde pas et qu’il soit possible aux générations futures de découvrir ce qui a amener le monde à Montréal et permis aux Montréalais de s’ouvrir sur le monde.

Apprenons à collaborer pour mieux coopérer à l’ère numérique

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 17 août 2015.

Vue sur les contrats - Outil de visualisation des contrats et subventions octroyés par la Ville de M.ontréal

La plupart des organisations sont mal préparées à entreprendre des projets numériques qui soient innovants ou qui leur fassent faire le saut dans une culture radicalement différente. La réalité des projets numériques est en effet beaucoup plus complexe que ce que l’on persiste à croire et trop souvent on a tendance à sauter les étapes essentielles permettant d’en favoriser le succès.

Les apparentes difficultés qu’ont rencontrées les concepteurs de la nouvelle plateforme d’information sur les contrats publics de la Ville de Montréal et la déception des attentes de certains utilisateurs ne sont pas exceptionnelles, ni spécifiques à l’administration publique. Ce type de projet s’inscrit en effet dans le construit humain qu’est une organisation, avec ses règles et ses enjeux. À cela s’ajoutent les interactions avec les clients, fournisseurs, partenaires ou citoyens. Malheureusement, il est rare que l’on investisse le temps et les ressources permettant d’arrimer les projets avec les usages, la culture et les intervenants concernés, quelle que soit leur position dans l’organigramme.

Darwinisme numérique et course aux projets

Voici quelques-uns des séismes poussant les entreprises et les gouvernements vers la transformation numérique:

  • Apparition de nouveaux concurrents.
  • Perte du contrôle de l’information.
  • Obsolescence de modèles économiques.
  • Montée en puissance de contre-pouvoirs.

Le « darwinisme numérique » — un concept popularisé par Brian Solis — favorise la survie des organisations qui s’adaptent le plus rapidement au rythme effréné des changements technologiques et sociaux. Faut-il pour autant se précipiter sur la solution technologique sensée nous tirer d’affaires en nous transportant à l’avant-garde des espèces évoluées ? Évidemment, non. Sans véritable travail d’arrimage entre l’organisation et le projet, il y a risque d’anéantissement du potentiel de transformation numérique promis par la technologie.

Dans ma pratique, le plus grand défi n’est pas tant de trouver la meilleure option technologique pour satisfaire un besoin d’information que de convaincre les dirigeants de la nécessité d’une étape préliminaire. Celle-ci permettra de formuler et partager une vision commune et ainsi, d’identifier et opérer les changements humains et organisationnels qui sont essentiels pour que la technologie livre les résultats attendus.

Les nouvelles habiletés collaboratives

De quels changements s’agit-il? Près de dix ans après l’apparition du concept d’entreprise 2.0, les organisations ne s’estiment toujours pas bien préparées aux nouvelles façons de travailler. L’implantation d’outils et de systèmes ne permet ni de développer les habiletés collaboratives, ni de faire tomber les silos structurels et culturels qui entravent les flux d’information et freinent la participation. Dion Hinchcliffe, expert des TI en entreprise, insiste sur les conditions de réussite de la transition numérique:

« Digital technology today requires a new and very different set of workforce skills, ones that are far more knowledge-centric, network-centric, and openly collaborative. These skills, which are largely almost entirely separate from the technology itself, are required to get the most interesting and exciting outputs from digital teamwork. In other words, rolling out new collaboration technology, without fostering these skills, won’t accomplish nearly as much. »

Traduction libre:

« Aujourd’hui, la technologie numérique requiert de la main d’œuvre un nouvel ensemble d’habiletés beaucoup plus centrées sur la connaissance, réseaucentriques et clairement collaboratives. Ces habiletés qui sont en général presque entièrement distinctes de la technologie en soi, sont essentielles pour obtenir les résultats les plus intéressants et motivants du travail en équipe à l’ère numérique. En d’autres mots, déployer une nouvelle technologie collaborative, sans développer ces habilités, ne permettra pas d’accomplir grand chose. »

Maîtriser les pratiques émergentes

La transition numérique des organisations commence donc à l’interne, en apprenant les rudiments de la collaboration pour organiser le travail différemment, progressivement, projet par projet, et pour créer des réseaux de partage des connaissances. Il sera plus facile de développer une culture de coopération avec des acteurs externes lorsqu’on aura appris à naviguer dans une dynamique collaborative au fil de projets internes.

Harold Jarche, qui s’intéresse à la transformation des organisations à l’ère du réseau, explique brillamment ce qui distingue, selon lui, la collaboration de la coopération. Il démontre, par ailleurs, comment ces formes d’organisation permettent de faire face à la complexité issue de l’imprévisibilité des systèmes hyper-connectés. Il faudrait donc apprendre à collaborer, au sein d’une structure et pour un objectif défini, afin de mieux coopérer, en réseau librement constitué, sur un projet collectif et dont le résultat déprendra de la contribution de chacun.

« Cooperation in our work is needed so that we can continuously develop emergent practices demanded by this complexity. What worked yesterday won’t work today. No one has the definitive answer any more, but we can use the intelligence of our networks to make sense together and see how we can influence desired results. »

Traduction libre:

« Nous avons besoin de coopération dans notre travail afin de continuer à développer les nouvelles pratiques rendues essentielles par la complexité. Ce qui fonctionnait hier ne fonctionnera plus aujourd’hui. Il n’y a plus de réponses définitives, mais nous pouvons cependant utiliser l’intelligence collective de nos réseaux afin de mieux comprendre ce qui se passe et trouver le moyen d’infléchir le cours des choses vers les résultats souhaités ».

Plus que des systèmes informatiques, ce sont ces nouvelles formes d’organisation qui utilisent la force du réseau, qui font les villes intelligentes, qui inspirent les gouvernements numériques et dynamisent les entreprises connectées. La coopération « côté client » peut difficilement se réaliser sans que ne soient amorcées les transformations internes permettant l’émergence de pratiques véritablement collaboratives.

Tout projet numérique ne devrait-il pas être envisagé comme une opportunité d’apprentissage et de transformation de l’organisation?

Femmes en TI : libérer l’ambition pour transformer notre monde

Grace Hopper, conceptrice du langage COBOL.
Grace Hopper, conceptrice du langage COBOL.

 

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 11 mai 2015.

La conférence 2015 Femmes en TI, organisée par le Réseau Action TI et ses partenaires, avait lieu la semaine dernière. Alors que la difficulté de se faire une place dans un univers surtout masculin était l’un des principaux sujets de discussion l’an dernier, c’est le thème de l’ambition féminine qui a été à l’honneur cette année.

La présence des femmes dans le secteur des technologies de l’information (TI) a une multitude de visages et se manifeste de bien des façons. Pourtant, elles y demeurent peu représentées : on compte deux femmes pour huit hommes en TIC au Québec, selon le Diagnostic sectoriel 2015 de TECHNOCompétences.

La question était donc de savoir quels moyens prendre pour faire changer cette statistique.

1. Bâtir et entretenir notre réseau

Isabelle Hudon, chef de la direction de la Financière Sun Life Québec et présidente d’honneur de la conférence, a lancé avec humour : « le réseautage est un sport extrême où les hommes excellent ».

Généralement très actives sur les réseaux sociaux, nous, les femmes, semblons en effet beaucoup moins enclines que les hommes à développer des relations professionnelles ou d’affaires. C’est une compétence qu’il faut pourtant maîtriser afin d’accéder à des projets et des responsabilités qui constituent autant de défis que d’apprentissages.

2. Sortir de notre zone de confort

À la fin de ses études de mathématiques, Joanne L. Martin a dû se documenter sur le « benchmarking » (analyse comparative en français) après avoir décroché son premier emploi. Elle s’est ensuite hissée à la fonction de responsable de la sécurité des systèmes d’information et vice-présidente en risques TI chez IBM. Aujourd’hui retraitée, elle a insisté sur la nécessité de prendre des risques pour saisir les occasions : « You don’t need a detailed map. Chance will happen. But you have to be willing to take risks ».

Il faut donc compter sur notre expertise, nos compétences clés, et continuer à apprendre en n’hésitant pas à relever de nouveaux défis. Pour Marie-Josée Lamothe, qui est directrice générale en stratégie de marques pour Google Canada, cette philosophie devrait logiquement nous forcer à « sortir de notre zone de confort quand tout va bien. »

3. Embrasser la complexité des projets numériques

Protection des données personnelles, prévention des risques, visualisation de données : les projets numériques, on le voit, réunissent à présent plusieurs métiers et relèvent souvent de plusieurs unités d’affaires. La plupart d’entre nous avons déjà les compétences requises pour faire face à la complexité des interactions à dimensions multiples.

4. Changer la culture: de la tradition à la diversité

Et si nous mettions notre différence à profit pour transformer nos organisations ainsi que les pratiques relatives aux métiers des TIC? Selon Caroline Deguire, directrice générale de l’Association québécoise des informaticiens et informaticiennes indépendants (AQIII), nous avons « les compétences pour contribuer à changer la façon de concevoir et de produire en TI ».

5. Libérer notre ambition

Isabelle Hudon, Marie-Josée Lamothe, Kim Tomassin (associée directrice chez McCarthy Tétrault), Isabelle Marcoux (présidente du conseil de Transcontinental) et Sophie Brochu (présidente et chef de la direction de Gaz Métro) en sont à la deuxième phase de l’Effet A, un projet qui vise à soutenir l’ambition de femmes d’âges et de milieux différents. Selon elles, l’ambition est légitime et doit être encouragée chez les femmes. Perçue par certain(e)s comme la manifestation d’un opportunisme centré sur des intérêts personnels, l’ambition a davantage le sens d’une force de contribution personnelle à la mission d’une organisation ou aux aspirations d’une collectivité.

Le pouvoir de transformer notre monde

Ce sont les mots d’un homme que je reprendrai en guise de conclusion. Dominique Fagnoule, premier vice-président à la direction en TI à la Banque nationale du Canada, a livré ce constat très juste : « les TI ne font pas le changement. C’est la diversité qui est porteuse de changement ».

Oui, les femmes ont un rôle important à jouer dans la transformation des TI.

Au lieu de nous questionner sur les raisons pour lesquelles on y retrouve encore si peu de femmes, misons plutôt sur ce qui pourrait les y attirer.

Myopie technologique et dérive des projets numériques

Œillères pour poney.
Œillères plates pour poney.

 

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 18 mars 2015.

L’absence d’une gouvernance de l’information serait-elle à l’origine des dérives des projets numériques?

En janvier dernier, à la suite d’une discussion que nous avons eu sur les histoires d’horreur en projets informatiques, Pierrot Péladeau publiait un billet de blogue sur les compétences que devrait posséder une direction de l’information.  À titre de spécialiste de l’organisation et de la circulation de l’information, je réitérais ce que j’avais déjà exprimé dans un billet publié sur ce blogue. L’approche technocentriste, comme l’arbre qui cache la forêt, accroît considérablement le risque d’échec ou d’enlisement d’un projet. C’est une vision unidimensionnelle d’une réalité multidimensionnelle.

Analyse d’affaires unidimensionnelle

Exiger d’un analyste d’affaires la connaissance d’une technologie spécifique c’est faire passer le schéma d’une application (modules, tâches, fonctions) avant la réalité de l’organisation. Celle-ci est pourtant beaucoup plus complexe, étant un construit humain diversifié et imprévisible.  Pour bien marquer l’écart entre ces deux mondes, ajoutons la réduction des silos fonctionnels, l’émergence des réseaux informels et non hiérarchiques et la mise en place de structures collaboratives.

Conséquemment, on ne s’étonnera pas qu’une analyse des besoins d’affaires tienne davantage de l’analyse fonctionnelle et qu’elle ne parvienne pas à anticiper les délais et les coûts additionnels qui sont générés par les « externalités ».

Confusion de l’information et de l’informatique

Depuis plus de 25 ans, nous confondons le contenu et le contenant : le système informatique est devenu l’information. Un directeur principal de l’information (Chief Information Officer en anglais) ne détient pas de compétences spécifiques en matière d’organisation et de circulation de données et de documents. Un système d’information n’est plus un ensemble de données, documents, processus et outils, mais une marque, un produit technologique. On investit dans les pipelines, mais on oublie ce qui y circule.

Pourquoi une gouvernance de l’information?

Cette confusion a des conséquences extrêmement importantes sur le développement d’une vision stratégique du rôle de l’information. C’est une problématique étrangement peu étudiée en sciences de la gestion, mais qui est clairement exposée par le professeur Cédric Beaudet, de HES, Neuchâtel) :

Le système d’information d’entreprise n’étant pas entièrement informatisé, il ne doit pas être confondu avec le système informatique. Les technologies de l’information (matériel informatique et logiciels) sont quant à elles le support du système informatique.  Nous pouvons donc affirmer que la gouvernance IT permet de diriger et de contrôler le système informatique et non pas le système d’information d’entreprise.

En amont de la gouvernance de projets numériques, une gouvernance de l’information offrirait un cadre pour la prise de décision et la reddition de compte qui sont nécessaires pour la production, l’usage, l’archivage, la qualité et la valorisation de l’information.

Multiplier les perspectives, réduire les risques

La gouvernance est une discipline multiexpertises. Professeur en physique, informatique et biologie, Albert-László Barabási est directeur du Center for Complex Network Research. Il propose des approches qui permettent d’anticiper le comportement de systèmes complexes.

I believe that for a field to be successful, you have to have an ecosystem there, an ecosystem of very different perspectives because if you have a one-line type of thinking, any problem in the field could destroy it. But if you have lots of different people who look at different aspects of the problem, with different expertise and have a different set of goals that they’re trying to get out from the project, then the field is much healthier, much more innovative. It progresses in a better way.

Traduction libre :

Je crois que pour qu’un champ de pratique soit propice à la réussite,  il faut un écosystème;  un écosystème qui réunit des perspectives très différentes parce que si vous avez une seule ligne de pensée,  un seul problème survient et tout est détruit. Mais si vous avez beaucoup de gens différents qui considèrent les différents aspects du problème, avec une expertise différente et en fonction de buts différents, le champ de pratique est alors beaucoup plus sain, beaucoup plus innovant. Il progresse beaucoup mieux.

La gouvernance de l’information ne vise pas uniquement à corriger la myopie technologique des organisations, elle constitue avant tout une démarche de changement intégral pour faire tomber les silos organisationnels, culturels et technologiques.

Si nous retirions le mot « numérique » de l’expression « transformation numérique », nous inviterions probablement les bonnes personnes autour des tables de discussion.

Dans une économie où des empires se créent sur l’exploitation de données, ne serait-il pas temps de développer une véritable culture de l’information?

De l’informatique au numérique: avez-vous les compétences requises?

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 11 août 2014.

Pensée complexe - Nuage de mots clés

Il fut un temps où il suffisait de quelques développeurs pour réaliser le site Internet d’une organisation. À présent, il s’agit de projets numériques réunissant plusieurs métiers et relevant souvent de plusieurs unités d’affaires. On se demande parfois si nos entreprises, nos administrations publiques et, même, nos firmes techno disposent de toutes les compétences requises pour faire face à la complexité de ces projets.

Fracture intergénérationnelle

L’organisation du travail qui a été pensée en fonction du modèle industriel a-t-elle la souplesse requise pour s’adapter à ce nouvel environnement? Selon René Barsalo, essayiste et consultant en expérience interactive, nous traversons la plus importante fracture intergénérationnelle de notre histoire, l’info-mutation :

Si l’ensemble de la classe dirigeante actuelle a été formée avec des imprimés, des cours magistraux et des notes manuscrites, celle qui la remplacera dans 30 ans sera formée avec l’écran, l’interactivité et la collaboration en réseau. Les règles qui régissent aujourd’hui nos identités, nos territoires et nos économies ont toutes été écrites pour le monde physique, pré-informatique, le seul connu jusqu’au milieu des années 80.

Les nouvelles compétences informatiques

Avec le soutien de la Communauté européenne, un groupe composé d’experts en informatique et en ressources humaines a élaboré un document visant à identifier les compétences informatiques requises pour développer la compétitivité, la croissance et l’emploi. C’est ainsi qu’aux compétences techniques et administratives usuelles que contient le référenciel européen des compétences informatiques s’ajoutent de nouvelles connaissances et savoir-faire comme l’informatique durable, la qualité de l’information et la gouvernance de l’informatique. Cette information a été signalée par l’Observatoire francophone des TI, qui a également repéré le référenciel du gouvernement des États-Unis ayant pour objectif d’accroître l’éventail des compétences de ses professionnels en TIC. Sans surprise, les habiletés organisationnelles y tiennent autant de place que les compétences techniques.

Du savoir-faire informatique au savoir-être numérique

Inspiré par un billet de Claude Malaison, spécialiste des communications sociales et interactives, sur les compétences à maîtriser pour être numériques, Sylvain Carle, entrepreneur visionnaire, a à son tour énoncé 10 compétences du numérique. Celles-ci tiennent à la fois de la souplesse intellectuelle et de la sensibilité aux autres. Pour faire partie des bâtisseurs de la nouvelle économie, en effet, il faut posséder ou acquérir les capacités nécessaires pour naviguer avec aisance dans cet environnement en mutation.

Les passeurs d’information et la « connexarchie »

Un programmeur-analyste me mentionnait récemment qu’il passe autant de temps à chercher et traiter de l’information qu’à écrire du code. Alors qu’elle constitue la matière première de la nouvelle économie, l’information demeure pourtant la grande absente des listes de compétences numériques. Dans l’acronyme « TIC », la technologie est en théorie au service de l’information et de la communication. La littératie de l’information, qui est en fait une sensibilisation aux principes et méthodes s’appliquant à sa circulation, est ce qui permet de réaliser pleinement sa mission. L’acquisition de nouvelles compétences n’est cependant qu’un des facteurs de transformation numérique. Pour faciliter l’accessibilité et la transmission des connaissances, il est nécessaire que de nouvelles formes d’organisation émergent. Jon Husband, sociologue des nouvelles technologies et consultant en transformation organisationnelle, pressent, parmi celles-ci, une forme qu’il nomme « wirearchy ». Dans une « connexarchie » (version française du terme), la dynamique des flux d’information repose sur les connexions informelles plutôt que sur la position hiérarchique. Issue des usages du web social, cette forme d’organisation favorise la fluidité des flux d’information :

De nos jours, le flux d’informations est devenu tel qu’on peut le considérer comme un flot de grains de sable électroniques, qui érodent les piliers traditionnels de la hiérarchie. Le fameux modèle de leadership du commande-et-contrôle, qui est encore en vigueur ici et là, a de moins en moins de pertinence, car il freine, voire bloque, ce flux. Il va nécessairement devoir céder la place à autre chose, de mieux adapté au monde interconnecté qui est le nôtre.

Ce n’est pas compliqué, mais complexe

Ce qui est compliqué pose un défi technique, mais demeure cependant prévisible. La complexité est différente car elle résulte, entre autres, de l’imprévisibilité due aux interactions à dimensions multiples. Faisant désormais partie de la réalité des projets numériques, elle appelle les gestionnaires et spécialistes des TIC à collaborer plus étroitement avec une variété d’intervenants afin de prendre en compte une grande diversité de facteurs. Les compétences informatiques traditionnelles ne sont donc plus suffisantes pour relever les défis professionnels de l’ère numérique.

À qui revient l’initiative de déclencher leur mise à jour?

Les femmes en TIC et le syndrome de l’imposteur

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 23 mai 2014.

Hedy Lamarr - Actrice, productrice et inventrice.
Hedy Lamarr – Actrice, productrice et inventrice d’un système de codage des transmissions (GPS, Wi-Fi)

Pourquoi hésitons-nous, nous les femmes, à faire notre place dans le domaine des TI? Notre présence en plus grand nombre dans les technologies de l’information et des communications (ce dernier élément est trop souvent omis) représenterait pourtant une opportunité de transformation pour un secteur qui, comme tant d’autres, doit s’adapter à la nouvelle culture et aux usages numériques. Le 14 mai dernier, le Réseau Action TI se penchait sur cette question lors de la soirée Femmes en TI : place au leadership qui était organisée dans les bureaux montréalais de Google. Une conférencière et cinq panélistes étaient invités à partager leurs expériences et perspectives sur les enjeux d’une plus grande mixité dans le domaine des TIC. Pourquoi les femmes y sont-elles toujours aussi peu nombreuses, alors qu’elles ont déjà investi d’autres domaines où elles étaient minoritaires et que le web a élargi l’accès aux outils de conception numérique? Voici quelques pistes de réponses.

Diminution généralisée des inscriptions en TIC

D’abord, il ne faut pas sous-estimer la tendance générale : selon les statistiques publiées par TechnoCompétences, près de 12 ans après l’éclatement de la bulle techno, le bassin d’étudiants inscrits en TIC n’est pas encore remonté au même niveau et ce, malgré une demande toujours croissante. Si la filière attire moins les garçons, il n’est guère étonnant que les filles ne s’y précipitent pas non plus.

Mode d’apprentissage à adapter

Ensuite, il faudrait s’intéresser d’un peu plus près aux milieux d’apprentissage. Si la programmation informatique ne semble pas très attrayante pour les femmes, c’est peut-être parce que l’enseignement actuel ne convient pas à bon nombre d’entre elles. L’approche décontractée des groupes d’apprentissage Ladies Learning Code, plus pratique et moins compétitive, apporte peut-être une piste de solution.

Environnement de travail inclusif

Le monde du travail et les entreprises s’adaptent progressivement aux spécificités et aux attentes d’une main-d’œuvre plus diversifiée. Cette adaptation est-elle plus lente à se concrétiser dans le secteur des TIC ? Certaines entreprises, comme Google Montréal ou Desjardins, ont modifié leurs environnements de travail et leurs programmes de développement professionnel afin d’attirer des candidatures de choix parmi les femmes intéressées à faire carrière dans le domaine.

De l’informatique au numérique

Dans une perspective strictement technologique, il y a effectivement peu de femmes qui programment. Mais dans une perspective plus large, celle des projets numériques, elles sont nettement plus nombreuses : chargées de projets, analystes d’affaires, conceptrices d’interfaces, ergonomes, pour ne nommer que quelques fonctions. Parmi les conférencières et panélistes, Viviane Gravel, entrepreneure en série (Metix Capital), Luce Julien, journaliste (Radio-Canada), Nancy Naluz, coordonnatrice de formation (Ladies Learning Code), Maha Lebbos, chef de produits (Pages Jaunes) et Danielle Savoie, gestionnaire (Desjardins) ne sont pas issues de l’informatique, mais elles détiennent cependant la diversité d’expertise et de perspective que requièrent les organisations à présent pour innover et se renouveler.

Le syndrome de l’imposteur

Si la programmation n’est pas l’unique voie d’accès et de réussite des femmes dans les métiers du numérique, certains croient que sa maîtrise est une compétence essentielle pour qu’elles puissent jouer pleinement leur rôle au sein de l’équipe. À la soirée Femmes en TI : place au leadership, certaines panélistes ont évoqué cette impression de ne pas se sentir à leur place, de ne pas avoir ce qu’il faut pour occuper un poste convoité, de ne pas être assez performante. Ce « syndrome de l’imposteur » évoqué par l’une d’entre elles serait probablement moins susceptible de se manifester dans un milieu de travail plus ouvert à la diversité des compétences et des pratiques. Ceci dit, chacun sait que le secteur des technologies de l’information et des communications n’échappe pas à la vague de changement qui affecte la plupart des activités humaines. Les problèmes et les solutions étant de plus en plus complexes, il faut multiplier les perspectives, concevoir et travailler dans une plus grande interdisciplinarité. La mixité est probablement l’un des moyens permettant d’y arriver. Quelle vision du secteur des TIC préférez-vous : traditionnelle et monoculturelle ou transformatrice et diversifiée?

Promesses du «BI» et réalités de l’information

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 13 novembre 2013.

Si les collections des bibliothèques étaient gérées comme on gère l’information dans les organisations, nous aurions des bibliothèques du Moyen-Âge, où seul un moine érudit pourrait trouver l’information dont vous avez besoin.

Avec ses innombrables répertoires de fichiers, ses nomenclatures incompréhensibles, ses cachettes et ses cul-de-sac, l’écosystème de l’information en entreprise ressemble bien plus à la bibliothèque cauchemardesque du roman Le nom de la rose qu’à un centre de données parfaitement bien organisées. L’informatique décisionnelle ou business intelligence en anglais réaliserait-elle des prodiges ?

Statistiques et indicateurs

La réalité de la gestion et de l’exploitation de l’information dans une organisation a peu changé depuis des décennies. Si la capacité de traitement et d’analyse de l’informatique décisionnelle a considérablement évolué, les problématiques de la gestion stratégique de l’information sont demeurées les mêmes :

Les silos informationnels

C’est l’un des défis les plus importants de l’informatique décisionnelle. Produire une information exacte et complète à propos d’une situation ou d’un événement requiert la mise en relation de données et d’informations diverses et en provenance de différents systèmes et unités d’affaires.

C’est un parcours qui comporte des barrières structurelles (directions, divisions, services), culturelles (rétention de l’information, lutte de pouvoir) et technologiques (systèmes fermés et incompatibles, absence de formats de métadonnées standards).

La partie immergée de l’iceberg

Tel que commenté dans un précédent billet, les organisations investissent davantage dans l’informatique que dans l’information. Rares sont les entreprises qui ont su instituer une véritable culture qui valorise sa gestion et son partage. Le repérage, la collecte et le traitement de l’information sont pourtant des activités quotidiennes : aux courriels, échanges verbaux, annotations de document, présentations et rapports auxquels s’ajoutent aujourd’hui les contenus transitant sur les plateformes collaboratives et les réseaux sociaux.

Cette information n’est pas constituée de données structurées, elle n’est pas catégorisée, elle n’est pas toujours explicite (plus souvent implicite ou ambiguë) et elle est difficilement repérable à l’aide d’un moteur de recherche. Elle a pourtant autant de valeur que celle qui se trouve parmi les données structurées et unifiées dans un entrepôt de données.

L’absence de contexte

La mise en contexte des données est essentielle à une information de qualité. Les indicateurs des systèmes d’aide à la décision projettent une réalité : celle qui provient des données structurées, des calculs et des rapports. On peut s’interroger sur leur capacité à traduire la complexité des multiples facettes d’une organisation. Prenons par exemple la baisse des ventes d’un produit qui peut être liée à un ensemble de facteurs et dont les indicateurs avancés sont, entre autres, des données non explicites et des contenus non structurés comme des échanges de courriels, le tout en provenance de sources diverses :

  • La gestion du personnel (roulement élevé du côté des représentants);
  • Le service à la clientèle (réclamations des consommateurs);
  • La veille stratégique (succès d’un produit concurrent);
  • Le marketing (dénigrement sur les médias sociaux);
  • La gestion des stocks (difficulté d’approvisionnement);
  • La production (baisse de la qualité des pièces d’un fournisseur);
  • Les ventes (commentaires d’acheteurs: produit vieillissant).

Pour contextualiser l’information, il faut pouvoir faire des liens entre les ensembles de données. Une tâche quasi impossible, compte tenu des silos informationnels.

Intelligence collective et informatique décisionnelle

L’intelligence collective d’une organisation repose sur une approche méthodique de la gestion de l’information qui s’appuie sur des standards reconnus, comme les formats de métadonnées descriptives. Elle devrait recourir à des compétences spécialisées dans le traitement et l’organisation des contenus. Elle concerne par ailleurs tous les membres de l’organisation. À cet égard, il faut développer une culture de l’information qui encourage la participation de chacun à la qualification (signalement, validation, modification) et à la gestion des contenus (sélection, mots clés).

L’informatique décisionnelle repose essentiellement sur des données structurées. La technologie ne constitue donc qu’un élément de la solution. Ce sont l’expertise et l’expérience humaine qui contribuent à enrichir cette matière brute en l’organisant, en la reliant à d’autres informations, en la contextualisant et en la partageant.

Tant que les silos informationnels perdurent et qu’il n’y a pas de véritable culture de la gestion de l’information, l’informatique décisionnelle ne peut être vraiment efficace.

Dans ces conditions, ne croyez-vous pas qu’une prise de décision éclairée relève du miracle ?

L’information n’est pas la priorité des organisations

Initialement publié dans le blogue de Direction informatique, le 31 octobre 2013.

On dit que Lewis Platt, PDG de Hewlett-Packard dans les années 80, se serait un jour exclamé : « Si, au moins, HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus productifs. »

Chef d’entreprise clairvoyant et progressiste, Platt reconnaissait que la technologie, seule, ne peut apporter de solution à la difficulté d’accéder à l’information dans son organisation et de faire les connexions nécessaires pour faire du sens.

Si l’offre de solutions technologiques est aujourd’hui abondante, l’information ne semble toujours pas un enjeu prioritaire pour bon nombre d’organisations.

Un actif stratégique, vraiment?

Selon le célèbre théoricien du management Peter Drucker, les données, sans la perspective que donnent les connaissances et l’expérience, ont peu de valeur dans le cadre d’un processus de décision:

Information is data endowed with relevance and purpose

Traduction libre :

L’information c’est des données pertinentes et qui ont une utilité.

Les enjeux et usages stratégiques de la gestion de l’information sont nombreux et distribués dans toute l’organisation :

  • accès à l’information – soit la bonne information, au bon moment;
  • connexions entre les données et les ensembles de données;
  • des données qui font du sens (contexte sémantique);
  • moteurs de recherche  performants;
  • intranets facilitant les échanges de connaissances et le partage d’expertise.

Si l’information est un actif stratégique, rares sont pourtant les entreprises et gouvernements qui accordent autant de ressources à son organisation, son traitement et son analyse qu’à l’acquisition de technologies permettant de la stocker et de la manipuler.

Où sont les ressources?

Thomas Davenport est l’auteur de Information Ecology, le premier ouvrage sur l’approche intégrée de la gestion stratégique de l’information. Selon lui, il y a confusion entre « information » (le contenu) et « informatique » (le contenant).

Despite titles like  » Information Services », « Chief Information Officer » and « Information Center », most such functions are preoccupied  with technology – if not hardware, then software, applications development, and communications. /…/ If you approached the Information Systems help desk of the typical company and asked, « Where can I find information on our competitors in South America? » I doubt you’d get more than a blank stare. 

Traduction libre :

En dépit de titres comme « Services d’information », « Directeur principal de l’information » et « Centre d’information », la plupart de ces fonctions sont concernées par la technologie – voire par le matériel, puis les applications, le développement de logiciels et les communications. /…/ Si vous vous adressiez au service d’assistance technique du service informatique de n’importe quelle entreprise et que vous demandiez, « Où puis-je trouver de l’information sur nos compétiteurs d’Amérique Latine ? » je doute que vous n’obteniez plus qu’un regard déconcerté.

Une piste pourtant maintes fois invoquée, mais rarement mise en œuvre, consisterait à implanter une gouvernance de l’information réunissant les spécialistes de l’informatique et de l’information. Il s’y élaborerait une vision commune de la gestion des actifs informationnels. La gouvernance des projets numériques est un sujet que j’ai d’ailleurs abordé récemment.

Le mirage de la solution technologique

L’informatique n’est pas une fin en soi : c’est une affirmation souvent entendue, mais les pratiques des entreprises et des administrations publiques traduisent une toute autre réalité. Yves Marcoux, spécialiste des documents structurés et professeur à l’École de Bibliothéconomie et des sciences de l’information de l’Université de Montréal, observe dans une étude de la gestion de l’information au gouvernement :

On vivait avec l’impression que la solution résidait dans des investissements toujours plus grands en ressources technologiques (matériel d’abord, puis programmeurs, analystes, infrastructures réseau et logiciels ensuite). Il est maintenant généralement admis que cette façon de concevoir les choses est un cul-de-sac. À la rescousse se sont succédés des courants comme la programmation structurée, l’orientation-objet et une multitude de méthodologies d’analyse, de modélisation, de développement et d’évaluation de systèmes.

Le rapport d’étude a été déposé à l’intention du Directeur principal de l’information, en 2004. Il recommandait entre autres:

La gestion de l’information devait être abordée avec un mélange de pragmatisme et de méthodologie, mais surtout, en mettant l’accent sur les humains qui produisent et utilisent l’information plutôt que sur les technologies qui les aident à le faire.

Sommes-nous prêts pour l’économie du savoir?

Aucune solution de Big data ne pourra toute seule venir à bout d’une accumulation de données et de documents non structurés et sans attributs communs. Nous persistons à ne voir que le volet technologique de la solution. Or, nous passons actuellement d’une ère industrielle à une ère numérique au cours de laquelle le savoir aura autant de valeur que la production.

Si l’information est réellement le carburant de l’économie du savoir, alors il semble que nous soyons en train de construire des réseaux de pipelines sans nous soucier de l’approvisionnement en pétrole !