Archives de catégorie : Web évolution

Nouveaux modèles d’affaires: les médias sont-ils bien conseillés?

Les médias sont-ils bien conseillés sur les nouveaux usages et les opportunités du web ? Ou, comme bien d’autres entreprises, sélectionnent-ils des experts-conseil qui partagent la même vision qu’eux ?

Un débat intéressant, cette semaine, au sujet de l’économie de liens, met en évidence certaines lacunes qui sont plutôt gênantes pour un conseiller qui aide les médias à sortir de la crise.

Dans un article, The Fallacy Of The Link Economy, Aron Miskin prétend que l’économie de liens n’est qu’une illusion entretenue par les agrégateurs de contenu pour utiliser gratuitement l’information dans le but de générer des revenus publicitaires.

M. Mishkin, qui a été un expert du web pour le Boston Consulting Group, conseille l’agence Associated Press dans les négociations que tente de mener celle-ci avec Google concernant la monétisation des liens que l’agrégateur de nouvelles fournit aux internautes.

Le problème vient des autres (plus opportunistes)

Selon Aron Mishkin, si les sites des journaux peinent à générer du trafic qui leur rapporte, c’est que les consommateurs ne lisent plus que les titres ou qu’ils sont détournés par les agrégateurs de contenu. Même logique nombriliste et déficiente que celle des industriels de la musique : si les ventes baissent c’est uniquement dû au piratage. Pendant qu’elle cherche des coupables, tout un écosystème de production et de distribution est en train de changer et s’organisera différemment avec des partenaires inventifs.

Rien n’a changé avec le web

Aron Mishkin a une perception erronée du comportement des internautes parce qu’il se réfère à un paradigme qui ne tient plus la route (voir La logique de l’abondance). Les internautes consomment une grande quantité d’information, et pas uniquement des titres. Ils ont accès à des sources d’information en croissance exponentielle . De plus, s’ils ne cliquent pas certains liens c’est que le sujet ne les intéressent pas ou qu’il n’est pas présenté de façon intéressante.

Les internautes sont manipulés

Autre élément qui démontre à quel point M. Mishkin est déconnecté des consommateurs (le principal marché des médias se sont les annonceurs, et non les lecteurs):

Others will say that the site that gets linked to can keep the user using the site. But the opposite is happening – users are being trained to increase their usage of (and thus value to) the linker rather than the creator .

Argument méprisant pour les internautes qui seraient dressés à utiliser les agrégateurs (Google, Digg et même, certains blogueurs). M. Mishkin aurait intérêt à comprendre les nouveaux usages et la culture du web pour mieux conseiller ses clients. Les agrégateurs sont des outils appréciés (kiosque à journaux virtuel) et certains blogues contribuent de façon significative au trafic sur certains articles de journaux parce qu’ils ciblent une audience intéressée et qu’ils constituent une recommandation fiable et reconnue parmi les membres d’une même communauté d’intérêt.

Les habitudes de la vieille économie

Jeff Jarvis, ciblé par l’article d’Aron Mishkin, répond avec On the link economy, aux arguments avancés par M. Mishkin en les reprenant un à un. Voir, parmi les commentaires, celui de M. Mishkin qui répond à Jeff Jarvis en s’adressant à lui à la troisième personne, comme dans le courrier des lecteurs d’un journal. Aron Mishkin n’a pas saisi le concept de conversation.

Nouveaux métiers – Directeur de l’innovation

Après le directeur des réseaux (Chief Networking Officer), un nouveau membre de la direction dans l’entreprise en mutation : le directeur (ou la directrice) de l’innovation (Chief Innovation Officer).

L’innovation est le futur des entreprise. Près de 70% de la valeur des entreprises qui composent l’indice boursier 500 S&P est constitué de capital intangible (propriété intellectuelle, potentiel de recherche et développement, portfolio de projets, etc.).

Dans un contexte de changements disruptifs fréquents et dont des effets sont ressentis dans toutes les sphères d’activité des organisations, c’est la capacité de ces dernières à s’adapter et à se réinventer qui sera évaluée et valorisée.

Un récent billet paru sur Blogging Innovation esquisse une bonne description des mandats,

support and foster innovation within the company, and lead an incubator charged with discovering and developing innovation outside traditional corporate confines.

et champs d’intervention du directeur :

Idea Management
Recueillir les bonnes idées provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise (grâce aux réseaux sociaux).

People Management
Identifier les talents et faire développer le potentiel (formation).

Innovation Champion
Promouvoir l’audace et le dépassement et souligner les bons coups.

Réalité numérique – Afrique web

Changement de décor: les promesses du web se réaliseront-elles aussi en Afrique ? Bientôt peut-être.

Un coup d’œil sur des sites et des blogues repérés via l’Atelier des médias, communauté animée par Philippe Couve, nous donne de l’Afrique une autre image qui nous change de celles que  les médias nous rapportent (famine, sida, conflits, etc.).

L’image d’individus et de sociétés qui tentent de tirer le meilleur parti des nouvelles technologies pour s’informer, échanger et se développer.

YUL Kinshasa ?

Africa 2.0
Excellent blogue sur la réalité numérique africaine. Pour mieux comprendre la fracture numérique et prendre contact avec d’autres cultures sur la blogosphère.

AfricanTech
Blogue d’un étudiant camerounais en génie logiciel dont les billets permettent de suivre le développement des infrastructures, la naissance de jeunes entreprises et l’utilisation des nouvelles technologies.

AfroTIC
Blogue d’un informaticien congolais passionné par les nouvelles technologies (surtout en code libre) et leurs applications en Afrique.

TED Africa

Timbuktu Chronicles
Blogue d’Emeka Okafor, un entrepreneur d’origine tanzanienne, directeur de TED Africa. Même s’il vit à présent à New York, l’auteur nous fait enter dans un univers bouillonnant d’activités. Sa blogoliste est une excellente source de références pour qui s’intéresse au développement des pays africains.

Journalisme mobile: le saut quantique

Voice of Africa
Le projet de formation de journalistes du Cameroun, du Ghana, de la Tanzanie et du Kenya. Ces journalistes n’ont qu’un téléphone mobile pour outil de travail. Le site diffuse les reportages et rend compte des bonnes et mauvaises expériences des utilisateurs.

Les cultures d’entreprises changeront (malgré elles)

La plupart des industries voient leur modèle d’affaires mis à mal par les changements apportés par le web. Indirectement, la culture organisationnelle, d’un grand nombre d’entreprises (souhaitons-le) sera probablement touchée par cette vague de changements.

Socialiser pour innover

La socialisation est un terreau fertile pour l’innovation. Elle favorise la collaboration et le libre échange des idées.  Socialiser les processus dans une entreprise est un a priori pour assurer le potentiel d’innovation et la compétitivité des organisations. Mon billet précédent, Entreprises 2.0, prêtes pour un changement radical ?, fait référence aux conditions de réussite du travail collaboratif avec la génération Facebook identifiées par Gary Hamel.

Prendre les devants ou attendre d’être poussé

Les entreprises ne sont pas imperméables aux réseaux sociaux, au micro bloging (Twitter et autres), aux plateformes de collaboration et de partage de contenu. Ces technologies font partie du quotidien de plus en plus de gens, et surtout de celui de la prochaine génération d’employés. Tôt ou tard, comme le prévoie Mark Prensky, les entreprises devront répondre aux attentes des natifs du numérique.

Toute résistance (au changement) est futile

Voir cette très instructive (et légèrement irrévérencieuse) présentation de Marta Kagan, (pleine d’arguments qui devraient faire comprendre la portée du web 2.0 à tout dinosaure).

L’usage d’Internet a atteint un plateau (Forrester)

Forrester a publié cette semaine un rapport sur l’utilisation de l’Internet et les statistiques indiquent, qu’à 12 heures par semaine sur le web, nous atteignons un plateau. Doit-on s’en inquiéter ? Ou n’est-il pas incongru de s’attendre  à une croissance continue ?

Ces statistiques contiennent surtout de précieux indicateurs de changement pour les stratèges marketing qui n’avaient pas encore compris que le marché n’est plus le même. L’auteur du rapport, Jackie Rousseau-Anderson, commentait les résultats pour AdvertisingAge:

That might sound obvious, but this is the year web surfing leveled off at 12 hours a week after growing from less than six hours a week in 2004, according to Forrester’s annual survey of more than 40,000 American consumers’ self-reported media habits.

Ces résultats illustrent bien la nouvelle donne des stratégies marketing: fragmentation de l’audience et usage intégré des différents médias par les consommateurs (ex.: télévision, téléphone mobile et web). Les nouvelles stratégies marketing doivent identifier et cibler davantage les clientèles en les suivants sur les différents médias et plateformes Web.

By looking at the complete consumer, cross-channel messaging will be more effective. Since consumers don’t like in online and offline silos, effective messaging will reach them across multiple points. In order to create these effective messages marketers need to understand their consumers across digital and non-digital channels.

Ceux qui n’ont pas compris l’importance de faire un usage pertinent et bien intégré des médias traditionnels et des nouveaux médias ne pourront pas établir les connexions essentielles aux nouvelles stratégies de communication.

Nouveaux métiers – Directeur des réseaux

Réseaux sociaux d’entreprises – Comment en tirer profit ?

Ce billet résume le livre blanc publié par blueKiwi sur les réseaux sociaux d’entreprise, Bloor Report: An Executive Guide to Enterprise Social Networking .

Très intéressante description d’une nouvelle fonction (Chief Networking Officer), se rapportant directement à la direction générale. Le titulaire du poste est chargé d’identifier et de coordonner les animateurs de réseaux sociaux. On y détaille les compétences requises et les tâches. Extrait:

Le CNO, véritable ambassadeur du réseau est situé au carrefour de l’entreprise, doit coordonner ses programmes avec chaque grande direction opérationnelle et fonctionnelle et agir en partenariat étroit avec trois départements en particulier /…/

Ces trois départements sont les ressources humaines, informatique et marketing/communications.

Publicité et désintermédiation

La désintermédiation, un des grands vecteurs de changement des modèles d’affaires, marque l’industrie de la publicité, et plus particulièrement, les réseaux publicitaires.

Deux récents articles repêchés via Twitter:

Ad Progress: Liberal sites plan an ad network without the middleman (Nieman Journalism Lab) De petites publications, certains parmi elles ayant néanmoins une grande notoriété (Mother Jones, The Nation)  se regroupent pour lancer leur propre réseaux de vente de publicité web.

A $65 Billion Advertising Shift? (Forbes) Une étude prévoit que 65 milliards de dollars fuieront canaux de publicité traditionnels. Les entreprises feront leur publicité à partir de leur propre site et exploiteront davantage les outils de marketing web.

Difficile adaptation des stratégies marketing

Dans un billet récent Josh Bernoff souligne que les experts marketing ont encore de la difficulté à engager des échanges en mode bidirectionnel simultané (full duplex). Pour démontrer que ceux-ci n’ont pas encore compris que le consommateur n’est plus en mode écoute passive, il cite l’exemple du fameux Do not reply qui apparaît dans la plupart des envois de masse.

Dépassée, l’approche en entonnoir

Le web ayant multiplié les canaux d’information et donné un rôle actif au consommateur, les experts marketing doivent revoir leur approche s’ils souhaitent s’attirer sa loyauté.

Intitulée The Consumer Decision Journey, un article publié récemment dans The McKinsey Quarterly (inscription gratuite pour accès à une partie du contenu) illustre bien, et très simplement, le passage de la stratégie de l’entonnoir (funnel) à celle du périple de décision du consommateur.

Consommateur passif :parcours simple

Le consommateur est exposé à plusieurs marques. Pour obtenir sa loyauté, le parcours est simple: notoriété, familiarité, considération, achat. Au long de ce parcours, on trouve des points de contact (campagnes de marketing direct ou de masse) avec le consommateur pour influencer sa décision. Chaque phase de la stratégie permet d’éliminer une marque jusqu’à la décision d’achat.

Consommateur actif : périple complexe

L’entonnoir est devenu une série de boucles. Le web a multiplié les sources et des canaux d’information et permi au consommateur de participer à des milliers de conversations. Les points de contact, devenus trop nombreux, et les interférences (hyperliens, outils de recommandation, publicité virale), trop imprévisibles, la stratégie s’est complexifiée.

Suivre le consommateur dans son périple

Considération active : le consommateur est plus actif (recherche d’information sur Internet, consultation des réseaux de connaissances et des réseaux d’utilisateurs).

Loyauté active : un consommateur satisfait est plus susceptible de recommander et de participer aux stratégies marketing d’une marque.

Mais attention, le consommateur est également beaucoup plus informé et de mieux en mieux équipé pour réagir positivement ou négativement aux campagnes.

Entreprise 2.0 : les affaires d’abord

Sérendipiteux croisement: Michael Krigsman (ZDNet) et Bertrand Duperrin publient leurs impressions sur la conférence Enterprise 2.0, de Boston. Il semble que le concept d’entreprise 2.0 peine à faire son chemin à l’intérieur des organisations. Les deux experts offrent des points de vue convergents.

Cesser de prêcher aux convertis et passer à l’action

M. Krigsman se demande si les évangélistes ne se parlent pas entre eux (toujours plus de vendeurs et de consultants que de clients). Que manque-t-il aux organisations pour que l’entreprise 2.0 décolle ? Cesser de chanter en coeur les mérites de la collaboration et passer à l’action. Michael Krigsman rapporte les commentaires de Jonathan Yarmis, analyste et spécialiste en gestion des connaissances:

The Kumbaya Zone is where we all sit around the campfire, singing odes to social media, and how important it is to « engage in the conversation. » If I hear that phrase one more time, I think I’ll go crazy. Instead, we need to apply social media strategies with a sound business strategy in mind. Why should I do this? Which conversations do I want to engage in? What outcomes do I hope to achieve from engaging in those conversations?

Parler le langage de l’entreprise

Dans la même veine, Bertrand Duperrin avance qu’il faut socialiser les processus en entreprise. Parmi les quelques exemples de succès, ce sont des processus traditionnels qui ont été socialisés. Si l’entreprise 2.0 n’apprend pas à parler le langage de l’entreprise, c’est l’échec assuré :

Parlez de tout sauf ce qui conditionne la performance et les résultats mesurables et mesurés de l’organisation et vous n’avez aucune chance sauf à vouloir faire vivre des simulacres de réseaux sociaux sous perfusion, peuplés de figurants qui jouent bien leur rôle pour faire croire que ça fonctionne.

« Make sure that social media is grounded in the fundamentals of your business« , selon Lockeed Martin. Quels sont ces éléments fondamentaux ? La chaîne de création de valeur et les processus.

Bertrand Duperrin suggère de remplacer l’expression entreprise 2.0 par socialisation de la chaîne de valeur et des process (processus ?).

Entreprises 2.0, prêtes pour un changement radical ?

Nous vivons un changement de paradigme. L’évolution du nouveau médium qu’est le web remet en question plusieurs modèles et pratiques établis. Plusieurs des changements qui sont survenus ont des conséquences que les organisations, commencent à ressentir (et que la conjoncture économique actuelle a amplifiées). Les symptômes les plus évidents, et médiatisés, étant ressentis dans l’industrie des médias.

Plusieurs organisations feront l’apprentissage de l’innovation et, pour cela, elles devront changer radicalement leur méthodes de gestion. Elles devront s’inspirer des réseaux sociaux pour mobiliser toutes leurs ressources en utilisant de nouvelles technologies.

La culture organisationnelle et les barrières technologiques : deux types de changements particulièrement difficiles à réaliser pour les petites et grandes entreprises qui sont bien souvent les plus grands freins à l’innovation.

Prêtes à innover ?

Harvard Business Publishing publiait sur son blogue, un billet de William C. Taylor, auteur de Practically Radical, un ouvrage sur les changements radicaux qui affectent les entreprises. Ce billet énonce 10 questions que tout gestionnaire-agent de changement devrait se poser:

1. Do you see opportunities the competition doesn’t see?
2. Do you have new ideas about where to look for new ideas?
3. Are you the most of anything?
4. If your company went out of business tomorrow, who would miss you and why?
5. Have you figured out how your organization’s history can help to shape its future?
6. Can your customers live without you?
7. Do you treat different customers differently?
8. Are you getting the best contributions from the most people?
9. Are you consistent in your commitment to change?
10. Are you learning as fast as the world is changing?

Comment innover ?

Innover, ce n’est pas améliorer ou adapter un modèle existant; c’est sortir du modèle d’activité habituel.

When companies try to come up with new ideas, they too often look only where they always look. That won’t get them anywhere.

Quelques suggestions recueillies par des journalistes du Wall Street Journal.

  • Build scenarios.
  • Spin the Web.
  • Enlist lead users.
  • Probe and learn.
  • Mobilize the staff.
  • Cater to entrepreneurs.

Changer la culture organisationnelle ?

Les stratégies, dites 2.0, peuvent-elles rendre l’entreprise plus flexible, décloisonner les divers services et réellement encourager les membres du personnel et les clients à contribuer aux échanges d’information ?

Comme le fait remarquer Bertrand Duperrin dans son excellent billet sur les stratégies d’entreprise 2.0 :

L’entreprise 2.0 n’est pas une baguette magique qui évite de s’attaquer aux questions importantes et structurantes. Elle est justement la conséquence du fait qu’on s’y attaque.

Ce ne sont pas les solutions technologiques, aussi séduisantes soient-elles, qui feront changer les organisations.  Depuis l’avènement des plateformes collaboratives (ex.: Lotus Notes) au siècle précédent,  bien des entreprises ont investi des sommes considérables en technologies et en conseils sans modifier leur approche de gestion.

Les mêmes conditions qui prévalent à la réussite des réseaux sociaux s’appliquent au travail collaboratif. Gary Hamel a relevé les caractéristiques de la génération Facebook.

1. All ideas compete on an equal footing.
2. Contribution counts for more than credentials.
3. Hierarchies are natural, not prescribed.
4. Leaders serve rather than preside.
5. Tasks are chosen, not assigned.
6. Groups are self-defining and -organizing.
7. Resources get attracted, not allocated.
8. Power comes from sharing information, not hoarding it.
9. Opinions compound and decisions are peer-reviewed.
10. Users can veto most policy decisions.
11. Intrinsic rewards matter most.
12. Hackers are heroes.

Si la course à l’innovation ne peut être remportée que par le travail collaboratif, quelles organisations sont prêtes à relever le défi du changement ?