SÉRENDIPITÉ

L’«hyperjournaliste» Plenel et Internet – Le numérique doit dorénavant se situer en amont de la chaîne | Le Devoir

Parallèle avec l’enquête sur la présence web des magazines où le numérique n’est encore, dans la plupart des cas, qu’une extension de l’édition imprimée avec toutes les contraintes et les faiblesses que cela impose à l’émergence de nouveaux médias.

Le numérique doit être au cœur de la production de contenu (imprimé et en ligne).

Après, on pourra faire un journal, un magazine ou autre chose. Le journal en papier doit bouger, car il s’adresse à un public qui a déjà eu de l’information. Il doit comprendre que le numérique n’est pas la déclinaison du papier. La crise des médias n’est pas une bataille de support. C’est une crise de l’offre. La presse doit se recentrer sur sa plus-value, sa spécificité, son identité éditoriale.

Un changement qui suscite des craintes chez ceux qui n’ont pas compris (ou ne veulent pas comprendre) les nouveaux usages et pratiques du web.

Les médias doivent se recentrer sur leur plus précieux actif: une information de qualité, à valeur ajoutée et originale (marque).

Article du cahier spécial du Devoir publié en marge du colloque Le journal indépendant: vue de l’esprit ou phare de la démocratie? qui aura lieu vendredi le 12 mars, à la Bibliothèque nationale du Québec.

Magazines and Their Web Sites: A Columbia Journalism Review survey and report

Résultats d’une enquête à laquelle ont participé 665 magazines aux État-Unis. Les réponses démontrent, entre autres, que le mode de gestion et le processus décisionnel de l’éditions imprimée ne conviennent pas à l’édition web.

Quelques résultats:

Compétences web

En général, l’édition en ligne est tributaire des décisions de l’édition imprimée. La profitabilité de l’édition en ligne est directement liée à l’indépendance de sa rédaction (tant pour les décisions de nature éditoriale que budgétaire.)

La plupart des employés n’ont aucune expérience web préalable.

Qualité du contenu

Les éditions sont beaucoup moins pointilleuses quand il s’agit de contenu en ligne que pour leur produit imprimé (le contenu fait l’objet, en général, de beaucoup moins de révision et de validation).

Originalité

La raison la plus fréquemment invoquée pour publier sur le site un contenu déjà paru en version imprimée est le recyclage.

Stratégie publicitaire

Dans la plupart des magazines, l’édition imprimée et en ligne partage le même service de ventes publicitaires. Pas étonnant que les stratégies publicitaires des sites soient si mal adaptées au web.

Modèles économiques

Un tiers seulement des sites de magazines font des profits.

L’offre gratuite de contenu en ligne n’a pas nécessairement d’effet négatif sur la rentabilité des magazines.

Manque de planification


20% des magazines ne savent pas s’ils font ou non des profits.

Ceci permet de confirmer ce qu’on avait deviné (et expérimenté au cours de projets web avec des groupes média): il n’y a pas de réelle stratégie, ni de planification (et encore moins d’analyse coût-bénéfice)  derrière la présence web de la plupart des magazines.

Pourquoi les marques échouent en social media

Pourquoi n’y a-t-il pas de planification stratégique dans la vaste majorité des projets web ? Manque de compétences internes ou mauvaise habitude héritage du temps où faire un site web n’était que de la programmation ?

Curieusement, le réflexe de tout bon gestionnaire (planifier, contrôler, bâtir un dossier pour estimer la rentabilité du projet) s’évanouit soudainement lorsqu’on parle de web.

Ce sont les services marketing, RP, innovation ou internet et parfois le service R et D qui travaillent sur les projets de social média, dans 71 % des cas, sans stratégie et sans objectifs à atteindre. Ils ne disposent pas de définition de ce que recouvre le social média en général et de sa mission pour la marque en particulier. 80 % des 40 marques analysées n’ont pas défini de charte pour savoir comment traiter les questions, critiques spam et autres interactions de leurs consommateurs.

On ne semble pas savoir à qui déléguer la responsabilité des projets sur le Web. Dans le pire des cas, c’est la direction des technologies de l’information qui s’en chargera, avec les lacunes que l’on connaît relativement à la conception.

Understanding the Participatory News Consumer | Pew Internet & American Life Project

La révolution numérique a changé et changera encore nos habitudes de consommation des contenus informationnels.

Trois axes de développement pour les plateformes web des médias:

♦ Mobilité
♦ Personnalisation
♦ Participation

Deux tendances qui ont façonnées le nouveau comportement des consommateurs:

Réseau social = méta filtre

First, the advent of social media like social networking sites and blogs has helped the news become a social experience in fresh ways for consumers. People use their social networks and social networking technology to filter, assess, and react to news.

Mobilité = information en temps réel

Second, the ascent of mobile connectivity via smart phones has turned news gathering and news awareness into an anytime, anywhere affair for a segment of avid news watchers.

La fabrique du numérique : une journée d’échanges résumée en 60 secondes. Vidéo de Clément Laberge (Remolino)

Tout récemment avait lieu un évènement organisé par la Fabrique du numérique autour des métamorphoses du livre et des enjeux de l’édition numérique.

Dans son compte rendu, l’un des organisateurs, Clément Laberge, note le peu d’intérêt des participants pour les métadonnées. Celles-ci sont la condition de réussite pour la diffusion, l’accès et le partage de l’information sur les œuvres numériques. Deux mondes: les sciences de l’information et l’industrie du livre.

Un autre organisateur, René Audet, relève l’attentisme qui prévaut dans le domaine de l’édition, face à la révolution numérique. Attendre que les modèles économiques se définissent d’eux-mêmes c’est laisser le champ libre aux acteurs qui sont en position de force, au détriment de l’innovation.

Une initiative dont nous pourrions nous inspirer pour la musique.

Mobile Opportunity: How many Kindles have really been sold? (And other interesting tidbits about ebooks)

Alors qu’Amazon reste discret sur les ventes du Kindle, plus de détails sur les marché des liseuses ont été diffusés à la conférence Tools of Change for Publishing 2010, organisée par O’Reilly.

Marché encore en enfance, mais…

Le marché du livre numérique en est encore à l’enfance, mais devrait rapidement entrer en phase de croissance par l’adoption des téléphones intelligents.

Les acheteurs de livres numériques ne constitueraient que 2% du marché.

Le support numérique le plus utilisé est évidemment celui qui est le plus répandu et le plus accessible: l’ordinateur personnel (47%)

Le iPhone/iPod Touch suit (21%) le Kindle (32%). Résultat considérablement important pour Apple qui n’a pas investi d’efforts spécifiques sur la fonction liseuse de ses appareils.

Choix générationnel

Différences démographiques entre les utilisateurs du Kindle et ceux du iPhone/iPod.

Les utilisateurs du premier sont plus plus âgés (outil centré sur une seule fonction, expérience de lecture calquée sur celle du livre imprimé) et sont plus souvent des femmes.

Le deuxième, est favorisé par les plus jeunes générations, surtout les natifs du numérique, et ceux qui préfèrent les outils polyvalents.

Mais combien y a-t-il de Kindle en usage ?

Estimation de Michael Mace:

If 0.67% of book buyers in the US is two million people, then there are 300 million active book buyers in the US. That is the entire US population, including infants and people who don’t like books. I don’t know what the base of active book buyers is in the US, but my guess is it’s not over 200 million, meaning the installed base of Kindles would be about 1.3 million.

The FASTForward Blog » Org Charts in an E2.0 Context ?

Loin d’être des structures statiques, les organigrammes d’entreprise changent et évoluent au fil des restructurations et fusions qui affectent la vie des organisations. Dans une entreprise 2.0, ceux-ci évolueraient en fonction des connexions entre les individus.

Une structure qui s’adapterait au gré des projets et des besoins en entreprise. Une hiérarchie qui ne serait pas statique, mais organique; où les liens et connections entre les individus se feraient et déferaient selon les profils, les compétences et les projets collaboratifs. La référence à David Weinberger (Small Pieces Loosely Joined) ne passera pas inaperçue.

Pourquoi ne pas exploiter ces nouvelles technologies qui permettent de cartographier le capital intellectuel de l’entreprise ?

/…/ why not let (server based) systems do the delivery of work-orders, run the events, do the transactions and capture the data? Why not have the flows defined with loops and warts and all ready to be refined daily as the organisations learns and grows? Hugh McLeod, Buckets

Pourquoi ne pas imaginer des structures flexibles et temporaires ?

/../ what if work meant that at different times and for different projects, you could get *tagged* with different tags for different skills, and *linked* with other relevant of pertinent skill and personality *tags*, and so on ? Then, these new-style indicators (of capability) could be combined with availability / scheduling optimization software, and you’d have the basic format for a new form of organization chart.

L’organigramme, vecteur de l’autorité et de la communication en entreprise, peut également être un agent de changement vers l’entreprise 2.0.

The Content Economy by Oscar Berg: Why does Information Management need Enterprise 2.0?

Pourquoi la gestion de l’information a besoin de l’entreprise 2.0 ?

La réponse est simple: parce que la gestion de l’information dans une entreprise concerne tous les membres du personnel. Au cours de leurs activités et de leurs interactions dans l’entreprise, ceux-ci produisent et consomment de l’information. Le partage de l’information et le travail collaboratif permettent d’améliorer la qualité de l’information d’une manière beaucoup plus efficace que la seule mise en place de méthodes et procédures.

Everybody should be able to contribute to improving the quality of the information we produce and consume, and every contribution that brings things in the right direction should count and be recognized, however big or small it is.

Cette gestion de l’information comprend non seulement les documents et données qui se trouvent éparpillés sur divers supports et systèmes, mais tout le capital intellectuel de l’entreprise: les expertises et expériences de chacun des membres du personnel. Un capital intellectuel qui ne peut être exploité sans conversations et sans le développement de réseaux au sein de l’entreprise.

L’entreprise « conversationnelle » : opportunité ou cul de sac ? | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Les conversations, ces pertes de temps pour l’entreprise, sont le terreau des interactions qui sont si essentielles l’innovation. Comment encourager l’adoption de pratiques sociales dans une culture qui valorise les résultats immédiats ?

Tout comme le social, la conversation ne semble pas à sa place en entreprise:

• Intuitivement, conversation fait penser à bavardage donc à perte de temps.

• Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.

Tout en respectant les spécificités et enjeux du contexte organisationnel, Bertrand Duperrin, termine son billet en répondant à la question en titre:

La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de “delivery” quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à un cul de sac.

Cette opportunité n’est possible que par un changement radical de la culture du monde des affaires, une culture centrée sur les résultats et qui n’a plus le temps de prendre le temps. Comment alors valoriser les échanges sociaux au sein des organisations ?

Échec de projet – c’est toujours la faute des autres

Après la méthodologie de projet fossile, l’incapacité à tenir compte des incertitudes.

Suite d’un billet sur les raisons qui font que certains projets échouent et d’autres, pas. À première vue, cela n’a rien à voir avec le web: les exemples proviennent du secteur manufacturier ou de la construction. Mais les enjeux sont bien les mêmes: respect du devis, de l’échéancier et du budget.