SÉRENDIPITÉ

YouTube – RSA Animate – Changing Education Paradigms

Repêché sur Twitter (@EricScherer)

Géniale mise en images du nécessaire changement de paradigmes en éducation. Sur le financement de l’éducation publique, les problèmes d’apprentissage, la collaboration, la pensée divergente, etc.

Un déboulonnage de mythes qui ont la vie dure, non seulement en éducation, mais dans l’ensemble des sphères de l’activité humaine. Des mythes qui, évidemment, font encore écho en entreprise.

Les mots de la fin:

Most great learning happens in groups.
Collaboration is the stuff of growth.
If we atomize people and if we judge them separately, we form a kind of disjonction between them and their natural learning environment.

Recommandation à retenir, pour les organisations pour qui l’innovation est un moteur de croissance : sortez de votre zone de confort (votre famille socio-professionnelle) et explorez les possibilités de collaboration.

Le 16 octobre 2010, CommunauTique, un collectif qui soutien la participation citoyenne et  l’appropriation des TIC, lance un nouvel appel au gouvernement du Québec pour un plan numérique. Une prise de position bien documentée.

Depuis longtemps, des spécialistes du web réclament un plan pour que le Québec (citoyens, éducation, industrie, gouvernements) se mette enfin à l’heure numérique et qu’on ne s’en remette pas au marché, la solution miracle.

Prenant la balle au bond, Martin Lessard a aussitôt appuyé le mouvement en relayant l’appel et en y ajoutant son commentaire.

Luc Gendron propose l’organisation d’un Focus20 – Spécial plan numérique (similaire, au Yulbiz, les rencontres Focus20 réunissent les passionnés du web des régions du centre du Québec, et même de Montréal).

Le mouvement repart à nouveau. La lettre ouverte au premier ministre du Québec, rédigée par Patricia Tessier et publiée lors du Yulbiz du 28 octobre 2008, était restée sans effet.

Retard numérique : isolation

Des experts rassemblés par le CEFRIO se sont prononcés, en juin dernier, pour l’adoption d’un plan numérique au Québec. Plusieurs pays en ont déjà un; voici les principales préoccupations qui y sont abordées:

• Accessibilité aux technologies numériques (notamment, la bande passante).
• Formation pour accroître et améliorer  l’usage des TIC.
• Nouveaux services essentiels pour le développement collectif (comme les nouvelles technologies et l’éducation).
• Enjeux de gouvernance comme la protection des renseignements personnels, le logiciel libre et l’accès aux données publiques.

Cette prise de position, ainsi que de nombreux liens pertinents, ont été publiés sur le blogue du CEFRIO : Pour un Québec numérique… et performant. À la suite de l’assemblée annuelle du CEFRIO, Le Devoir avait publié des entrevues à ce sujet dont celle de Benoît Aubert (Le train numérique passe, le Québec reste à quai) qui affirmait que le retard numérique risque d’isoler le Québec.

Amplifié par les réseaux sociaux, plus populaires et plus intégrés aux canaux de communications traditionnels qu’il y a deux ans, le mouvement atteindra-t-il sa cible ?

The Content Economy by Oscar Berg: The business case for social intranets

Ce billet d’Oscar Berg fait la démonstration de la pertinence (et même, de la nécessité) des intranets sociaux auprès des entreprises qui font un usage intensif de leur capital intellectuel.

Les coûts de production et de gestion de l’information, dans un intranet traditionnel, forcent les gestionnaires à prioriser les besoins informationnels de l’entreprise. Ceci réduit considérablement la sérendipité des rencontres informationnelles qui constitue un terreau fertile pour l’innovation.

En faisant littéralement fondre le coût des communications, la technologie et les nouveaux usages du web ont ouvert à tous la production de contenu. Nous sommes passés de consommateurs à  « prosumers » (à la fois producteurs et consommateurs d’information).

De plus, les réseaux sociaux ont propulsé les communauté d’intérêt et favorisé l’infiltration de la culture web (participation spontanée et non hiérarchique) en entreprise.

Le problème n’est pas la surabondance d’information, c’est la satisfaction de la demande

La surabondance d’information n’est pas le problème qu’il faut solutionner. L’abondance, à la différente de la rareté, permet d’assurer une  plus grande disponibilité et plus de diversité.  Le problème, c’est de répondre à la demande d’information; de satisfaire la longue traîne des  besoins informationnels. Il faut donc améliorer les filtres (mécaniques ou sociaux) pour repérer, qualifier, commenter, remixer l’information.

/…/ we need to focus more on creating filters to handle the abundance of information than trying to stop the inflow of information. We need to stop seeing information supply as a problem to be solved (by trying to delimit it) and instead focus on how to satisfy information demand.

The Content Economy by Oscar Berg: Why traditional intranets fail today’s knowledge workers

Si les intranets connaissent autant d’échecs auprès des métiers qui font une consommation/production intensive du savoir (données, information, documents) c’est que leur conception repose sur la poussée automatique de contenu (« push technology »).

Caractéristiques d’un intranet du modèle « push » :

• Contenu produit à l’avance ou sélectionné;
• Besoins informationnels anticipés;
• Contenu produit par un ensemble de ressources spécialisées;
• Le contrôle du message, le format et l’organisation de l’information sont sous la responsabilité d’un groupe d’individus.

Ce modèle ne peut donc pas répondre adéquatement aux besoins d’information imprévus, aux contributeurs potentiels issus de l’ensemble des membres de l’organisation et à la nécessaire sérendipité (« découverte d’individus ou d’information que nous ne savions pas que nous cherchions »), autrement dit, la longue traîne de l’information.

L’intranet du modèle « pull » est un intranet social :

• Abondance de contenu;
• Diversité de sources et de contributeurs;
• Rôle essentiel des filtres (technologie et effet de réseau);
• Auto régulation (communautés d’intérêt).

Le principal enjeu d’un intranet est la longue traîne de l’information.

Un intranet pourrait combiner un système d’information stable pour répondre aux besoins courants et prévisibles et un système d’information organique (social) pour favoriser la recherche de solutions créatives à des situations imprévisibles.

The big question: The next 10 years of the music industry

Le magazine Wired a demandé à quelques experts de l’industrie de la musique quel sera le plus important changement à survenir au cours des 10 prochaines années. Une perspective qui varie selon l’attachement au modèle traditionnel.

Attitude attentiste

Ne rien changer au modèle économique actuel et beaucoup attendre des grandes organisations (la plus grande part de budget des maisons de disque est allouée à la promotion traditionnelle et à l’organisation des tournées).

“ But will the meagre subscription and advertising cuts that bands and labels make be enough to sustain them? If not, who will take financial responsibility for developing and touring new artists? ” (Krissi Murison, Editor, NME)

Attitude proactive

Être à l’écoute des mutations qui affectent la création, la production, la promotion et la consommation de la musique et agir dans son champ d’expertise.

Diffusion

“ With no industry pushing manufactured hits on us, the only music bubbling up to public recognition will be the truly powerful or fascinating ” (Derek Sivers, fondateur de CD Baby, un distributeur indépendant)

Technologie
“ New forms of listening to music and creating music ” (Karlheinz Brandenburg, co créateur du format MP3)

Communautique
“/…/ continued shift from ownership of music to access to music. /…/ a new era of sharing, discovery and social connectivity around your music and friends. ” (Daniel Ek, PDG et fondateur de Spotify)

The FASTForward Blog » Org Charts in an E2.0 Context ?

Loin d’être des structures statiques, les organigrammes d’entreprise changent et évoluent au fil des restructurations et fusions qui affectent la vie des organisations. Dans une entreprise 2.0, ceux-ci évolueraient en fonction des connexions entre les individus.

Une structure qui s’adapterait au gré des projets et des besoins en entreprise. Une hiérarchie qui ne serait pas statique, mais organique; où les liens et connections entre les individus se feraient et déferaient selon les profils, les compétences et les projets collaboratifs. La référence à David Weinberger (Small Pieces Loosely Joined) ne passera pas inaperçue.

Pourquoi ne pas exploiter ces nouvelles technologies qui permettent de cartographier le capital intellectuel de l’entreprise ?

/…/ why not let (server based) systems do the delivery of work-orders, run the events, do the transactions and capture the data? Why not have the flows defined with loops and warts and all ready to be refined daily as the organisations learns and grows? Hugh McLeod, Buckets

Pourquoi ne pas imaginer des structures flexibles et temporaires ?

/../ what if work meant that at different times and for different projects, you could get *tagged* with different tags for different skills, and *linked* with other relevant of pertinent skill and personality *tags*, and so on ? Then, these new-style indicators (of capability) could be combined with availability / scheduling optimization software, and you’d have the basic format for a new form of organization chart.

L’organigramme, vecteur de l’autorité et de la communication en entreprise, peut également être un agent de changement vers l’entreprise 2.0.

Deux visions du futur des magazines :

Wired

Mentionnant une vidéo de Wired Magazine, qui présente sa vision du futur du magazine, Mitch Joel a demandé à ses lecteurs: est-ce cela le futur de l’édition ? (Is this the future of publishing?)

Dans cette vidéo, le directeur de la création, évoque un magazine qui utilise savamment le site web de la publication comme une extension de la marque et comme un enrichissement de l’expérience média.

Une prise de position audacieuse et décidément en dehors du credo habituel des entreprises d’édition menacées par le web. Des idées rafraîchissantes qui démontrent que Wired se prépare à saisir les opportunités offertes par le changement plutôt que de se battre contre celui-ci.

Magazine Premium

Premium est un nouveau magazine que les Éditions Transcontinental destinent aux gens d’affaires. Qu’est ce qui cloche ?

• Un concept qui ignore la montée en puissance de l’information et de la rétroaction en temps réel ?
• L’impression que la version numérique ne sera pas différente de la version imprimée ?
• Un modèle de communication unidirectionnel où la rédaction s’adresse à un lectorat passif ?
• L’insistance sur les prestigieuses sources d’information et l’aspect luxueux du magazine qui destine celui-ci à finir en évidence sur une crédence, dans le bureau du PDG ou dans la salle d’attente ?

On ne peut que constater le retard de l’industrie de l’édition au Canada, sur celle des États-Unis ou de l’Europe dans l’espace numérique. Constat similaire pour ce qui est de la présence des entreprises et commerces sur le web qui a suscité une lettre ouverte au premier ministre du Québec.

Laquelle de ces deux visions présente le plus d’opportunités pour le futur de l’édition ? Certainement pas celle de Transcontinental. Ce magazine permettra probablement de générer des revenus, à court terme, mais ne constitue pas un positionnement stratégique, à long terme, auprès des consommateurs de l’ère numérique.

The Content Economy by Oscar Berg: Why does Information Management need Enterprise 2.0?

Pourquoi la gestion de l’information a besoin de l’entreprise 2.0 ?

La réponse est simple: parce que la gestion de l’information dans une entreprise concerne tous les membres du personnel. Au cours de leurs activités et de leurs interactions dans l’entreprise, ceux-ci produisent et consomment de l’information. Le partage de l’information et le travail collaboratif permettent d’améliorer la qualité de l’information d’une manière beaucoup plus efficace que la seule mise en place de méthodes et procédures.

Everybody should be able to contribute to improving the quality of the information we produce and consume, and every contribution that brings things in the right direction should count and be recognized, however big or small it is.

Cette gestion de l’information comprend non seulement les documents et données qui se trouvent éparpillés sur divers supports et systèmes, mais tout le capital intellectuel de l’entreprise: les expertises et expériences de chacun des membres du personnel. Un capital intellectuel qui ne peut être exploité sans conversations et sans le développement de réseaux au sein de l’entreprise.

L’entreprise « conversationnelle » : opportunité ou cul de sac ? | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Les conversations, ces pertes de temps pour l’entreprise, sont le terreau des interactions qui sont si essentielles l’innovation. Comment encourager l’adoption de pratiques sociales dans une culture qui valorise les résultats immédiats ?

Tout comme le social, la conversation ne semble pas à sa place en entreprise:

• Intuitivement, conversation fait penser à bavardage donc à perte de temps.

• Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.

Tout en respectant les spécificités et enjeux du contexte organisationnel, Bertrand Duperrin, termine son billet en répondant à la question en titre:

La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de “delivery” quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à un cul de sac.

Cette opportunité n’est possible que par un changement radical de la culture du monde des affaires, une culture centrée sur les résultats et qui n’a plus le temps de prendre le temps. Comment alors valoriser les échanges sociaux au sein des organisations ?

Nina Simon, conceptrice d’expositions pour les musées, a identifié, pour chaque type d’institution, les opportunités et défis que présentent les projets participatifs (où les visiteurs contribuent à la production de contenus) pour leur organisation.

Pourrait-on appliquer cette démarche à l’entreprise 2.0 en regard des différents types de cultures organisationnelle ? Il serait alors intéressant d’identifier, pour chaque culture d’entreprise, les opportunités et défis à l’adoption de pratiques collaboratives.

Nina Simon, Museum 2.0 - How different types of musems approach participation

Son commentaire sur la taille des organisations s’applique aux entreprises:

Petites organisations: plus ouvertes…

Small museums are more likely to be community-oriented and to be comfortable incorporating visitor-generated content without feeling that it disrupts the overall design of the institution.

…mais disposant de peu de moyens.

However, small museums are also less likely to have staff support to maintain and sustain participatory projects over time.

Grandes organisations: plus bureaucratiques…

While large museums are often beleagured by endless committee meetings that can hinder the potential for creative new projects,

…mais avantagées par leurs infrastructures et leurs ressources

when all the dotted lines are signed, the projects tend to affect more visitors than those of small museums, and may be better funded over time.

Le contrôle reste un facteur déterminant:

Frankly, I think small museums win out on this one–ultimately, they are less focused on authoritative image than large museums and more likely to enthusiastically embrace community involvement.

Quel est le type de culture qui prévaut dans votre entreprise ? Celle de l’entrepreneur, des technocrates, de la start up, des bureaucrates ? La relation au pouvoir en dira long sur les défis de l’implantation d’une plateforme participative.