Archives de catégorie : Innovation

Passages : Il faut socialiser l’intranet

The Content Economy by Oscar Berg: Why traditional intranets fail today’s knowledge workers

Si les intranets connaissent autant d’échecs auprès des métiers qui font une consommation/production intensive du savoir (données, information, documents) c’est que leur conception repose sur la poussée automatique de contenu (« push technology »).

Caractéristiques d’un intranet du modèle « push » :

  • Contenu produit à l’avance ou sélectionné;
  • Besoins informationnels anticipés;
  • Contenu produit par un ensemble de ressources spécialisées;
  • Le contrôle du message, le format et l’organisation de l’information sont sous la responsabilité d’un groupe d’individus.

Ce modèle ne peut donc pas répondre adéquatement aux besoins d’information imprévus, aux contributeurs potentiels issus de l’ensemble des membres de l’organisation et à la nécessaire sérendipité (« découverte d’individus ou d’information que nous ne savions pas que nous cherchions »), autrement dit, la longue traîne de l’information.

L’intranet du modèle « pull » est un intranet social :

  • Abondance de contenu;
  • Diversité de sources et de contributeurs;
  • Rôle essentiel des filtres (technologie et effet de réseau);
  • Auto régulation (communautés d’intérêt).

Le principal enjeu d’un intranet est la longue traîne de l’information.

Un intranet pourrait combiner un système d’information stable pour répondre aux besoins courants et prévisibles et un système d’information organique (social) pour favoriser la recherche de solutions créatives à des situations imprévisibles.

Passages : Musique: perpétuer le modèle ou innover


    The big question: The next 10 years of the music industry

    Le magazine Wired a demandé à quelques experts de l’industrie de la musique quel sera le plus important changement à survenir au cours des 10 prochaines années. Une perspective qui varie selon l’attachement au modèle traditionnel.

    Attitude attentiste

    Ne rien changer au modèle économique actuel et beaucoup attendre des grandes organisations (la plus grande part de budget des maisons de disque est allouée à la promotion traditionnelle et à l’organisation des tournées).

    “ But will the meagre subscription and advertising cuts that bands and labels make be enough to sustain them? If not, who will take financial responsibility for developing and touring new artists? ” (Krissi Murison, Editor, NME)

    Attitude proactive

    Être à l’écoute des mutations qui affectent la création, la production, la promotion et la consommation de la musique et agir dans son champ d’expertise.

    Diffusion

    “ With no industry pushing manufactured hits on us, the only music bubbling up to public recognition will be the truly powerful or fascinating ” (Derek Sivers, fondateur de CD Baby, un distributeur indépendant)

    Technologie
    “ New forms of listening to music and creating music ” (Karlheinz Brandenburg, co créateur du format MP3)

    Communautique
    “/…/ continued shift from ownership of music to access to music. /…/ a new era of sharing, discovery and social connectivity around your music and friends. ” (Daniel Ek, PDG et fondateur de Spotify)

Deux visions du futur des magazines: audace et immobilisme

Deux visions du futur des magazines :

Wired

Mentionnant une vidéo de Wired Magazine, qui présente sa vision du futur du magazine, Mitch Joel a demandé à ses lecteurs: est-ce cela le futur de l’édition ? (Is this the future of publishing?)

Dans cette vidéo, le directeur de la création, évoque un magazine qui utilise savamment le site web de la publication comme une extension de la marque et comme un enrichissement de l’expérience média.

Une prise de position audacieuse et décidément en dehors du credo habituel des entreprises d’édition menacées par le web. Des idées rafraîchissantes qui démontrent que Wired se prépare à saisir les opportunités offertes par le changement plutôt que de se battre contre celui-ci.

Magazine Premium

Premium est un nouveau magazine que les Éditions Transcontinental destinent aux gens d’affaires. Qu’est ce qui cloche ?

  • Un concept qui ignore la montée en puissance de l’information et de la rétroaction en temps réel ?
  • L’impression que la version numérique ne sera pas différente de la version imprimée ?
  • Un modèle de communication unidirectionnel où la rédaction s’adresse à un lectorat passif ?
  • L’insistance sur les prestigieuses sources d’information et l’aspect luxueux du magazine qui destine celui-ci à finir en évidence sur une crédence, dans le bureau du PDG ou dans la salle d’attente ?

On ne peut que constater le retard de l’industrie de l’édition au Canada, sur celle des États-Unis ou de l’Europe dans l’espace numérique. Constat similaire pour ce qui est de la présence des entreprises et commerces sur le web qui a suscité une lettre ouverte au premier ministre du Québec.

Laquelle de ces deux visions présente le plus d’opportunités pour le futur de l’édition ? Certainement pas celle de Transcontinental. Ce magazine permettra probablement de générer des revenus, à court terme, mais ne constitue pas un positionnement stratégique, à long terme, auprès des consommateurs de l’ère numérique.

Passages : L’entreprise 2.0 pour relever les défis de la gestion de l’information


    The Content Economy by Oscar Berg: Why does Information Management need Enterprise 2.0?

    Pourquoi la gestion de l’information a besoin de l’entreprise 2.0 ?

    La réponse est simple: parce que la gestion de l’information dans une entreprise concerne tous les membres du personnel. Au cours de leurs activités et de leurs interactions dans l’entreprise, ceux-ci produisent et consomment de l’information. Le partage de l’information et le travail collaboratif permettent d’améliorer la qualité de l’information d’une manière beaucoup plus efficace que la seule mise en place de méthodes et procédures.

    Everybody should be able to contribute to improving the quality of the information we produce and consume, and every contribution that brings things in the right direction should count and be recognized, however big or small it is.

    Cette gestion de l’information comprend non seulement les documents et données qui se trouvent éparpillés sur divers supports et systèmes, mais tout le capital intellectuel de l’entreprise: les expertises et expériences de chacun des membres du personnel. Un capital intellectuel qui ne peut être exploité sans conversations et sans le développement de réseaux au sein de l’entreprise.

Passages : Conversation et culture du résultat immédiat


    L’entreprise « conversationnelle » : opportunité ou cul de sac ? | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

    Les conversations, ces pertes de temps pour l’entreprise, sont le terreau des interactions qui sont si essentielles l’innovation. Comment encourager l’adoption de pratiques sociales dans une culture qui valorise les résultats immédiats ?

    Tout comme le social, la conversation ne semble pas à sa place en entreprise:

    • Intuitivement, conversation fait penser à bavardage donc à perte de temps.

    • Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.

    Tout en respectant les spécificités et enjeux du contexte organisationnel, Bertrand Duperrin, termine son billet en répondant à la question en titre:

    La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de “delivery” quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à un cul de sac.

    Cette opportunité n’est possible que par un changement radical de la culture du monde des affaires, une culture centrée sur les résultats et qui n’a plus le temps de prendre le temps. Comment alors valoriser les échanges sociaux au sein des organisations ?

Entreprise 2.0 : une approche pour chaque culture 1/2

Nina Simon, conceptrice d’expositions pour les musées, a identifié, pour chaque type d’institution, les opportunités et défis que présentent les projets participatifs (où les visiteurs contribuent à la production de contenus) pour leur organisation.

Pourrait-on appliquer cette démarche à l’entreprise 2.0 en regard des différents types de cultures organisationnelle ? Il serait alors intéressant d’identifier, pour chaque culture d’entreprise, les opportunités et défis à l’adoption de pratiques collaboratives.

Nina Simon, Museum 2.0 - How different types of musems approach participation
Nina Simon, Museum 2.0 - How different types of musems approach participation

Son commentaire sur la taille des organisations s’applique aux entreprises:

Petites organisations: plus ouvertes…

Small museums are more likely to be community-oriented and to be comfortable incorporating visitor-generated content without feeling that it disrupts the overall design of the institution.

…mais disposant de peu de moyens.

However, small museums are also less likely to have staff support to maintain and sustain participatory projects over time.

Grandes organisations: plus bureaucratiques…

While large museums are often beleagured by endless committee meetings that can hinder the potential for creative new projects,

…mais avantagées par leurs infrastructures et leurs ressources

when all the dotted lines are signed, the projects tend to affect more visitors than those of small museums, and may be better funded over time.

Le contrôle reste un facteur déterminant:

Frankly, I think small museums win out on this one–ultimately, they are less focused on authoritative image than large museums and more likely to enthusiastically embrace community involvement.

Quel est le type de culture qui prévaut dans votre entreprise ? Celle de l’entrepreneur, des technocrates, de la start up, des bureaucrates ? La relation au pouvoir en dira long sur les défis de l’implantation d’une plateforme participative.

Revenus des médias: de la publicité au commerce

Les médias traditionnels, trop dépendants, des revenus publicitaires, doivent se repositionner sur la chaîne de valeur et développer de nouveaux services pour les entreprises et consommateurs.

Analyse BearingPoint - AFP Comment informer à l'ère numérique
AFP Media Watch - Comment informer à l'ère numérique

La tendance: expérimentation de stratégies mixtes

Tout comme le constatait l’AFP, dans un rapport publié tout récemment, le principe du contenu payant et financé par des revenus publicitaires est sérieusement ébranlé. La majorité des acteurs internationaux de l’industrie expérimente de nouvelles approches. Cependant, à l’image du nouvel écosystème de l’information, fragmenté et changeant, la mixité et le dosages des différentes stratégies est un exercice complexe.

Le poids de la tradition

Le changement se révèle plus difficile pour certains. Les médias de la presse auront plus de difficulté à se détacher du modèle payant pour explorer d’autres avenues.

/../ les médias de la presse restent encore largement attachés au modèle payant (48% des répondants) . Au contraire, les acteurs du web, bénéficiant dans une certaine mesure du transfert des investissements publicitaires sur le Net, favorisent les stratégies mixtes (41%) et le gratuit financé par la publicité (41%).

Troquer la publicité pour le commerce

En écho au rapport de l’AFP, un article du magazine FolioMag fait un retour sur Media Dealmakers Summit 2010 qui avait lieu le 4 février dernier. Where We Go From Here: Content and Commerce fait état de l’expérimentation de nouveaux modèles d’affaires, incluant les contenus fermés (pay walls).

iPad au secours des vieux modèles ?

Le iPad est-il une autre bouée de sauvetage à laquelle le tenants du contenu payant peuvent s’accrocher ?

Les industries du contenu qui nagent à contre courant des changements technologiques et sociaux, pensent-elles avoir trouvé le moyen de convaincre les internautes de payer pour accéder à du contenu ?

Dématérialisation et perte de contrôle

Il est difficile pour certains industriels d’accepter les effets de la dématérialisation du contenu. En effet, les œuvres littéraires, musicales, cinématographique et autres ne sont plus indissociables de leur support (livre, disque, pellicule, journal, etc.).

Solution miracle ?

Tel que mentionné antérieurement dans un de mes billets, Résistance au changement et solutions miracle, l’une des solutions la plus en vue est d’utiliser un support physique pour contrôler l’accès au contenu (cas du journal qui fournit une imprimante avec l’abonnement à son édition numérique).

Envieuse du Apps Store de l’iPhone et du Kindle d’Amazon, l’industrie des médias attend beaucoup des développements technologiques qui lui permettraient de maintenir son modèle d’affaires traditionnel, basé sur le contrôle de la distribution et de la relation avec les lecteurs.

Modèle avantageux pour qui ?

Le modèle économique basé sur le contrôle de l’accès au contenu par le biais d’une technologie de distribution (Apple/iTunes pour les iPod et iPad; Amazon pour le Kindle) peut cependant s’avérer beaucoup plus payant pour le propriétaire de la plateforme que pour le producteur de contenu.

De plus, le producteur met un intermédiaire entre lui et sa clientèle, alors que la relation et la proximité avec la clientèle sont essentiels au marketing social.

Web 2.0 , vraiment ?

Why iPad Is Actually a theyPad
Why iPad Is Actually a theyPad

Comme l’a si bien formulé un commentateur sur Twitter : iPad est un outil de consommation, pas un outil de production.  Comme bien d’autres, un chroniqueur du New York Observer, fait remarquer qu’il s’agit plus d’un « theyPad » qu’un iPad, en démontrant la faiblesse de ses fonctionnalités participatives.

The iPad’s panoptical physical openness is also a step into a future where there is no longer the pretense of wise crowds. Rather, we are at the mercy of digital elites who impose their products and values on a crowd that is infinitely malleable and manipulable. Carrying our new tablets under our arm, able to use them to consume but not to create—to receive, but not to retort or dissent—we are all members of the new Consumertopia. It may be a flashy new wilderness, but it’s a wilderness nevertheless.

Un point de vue radical, mais qui expose cependant des ambitions de contrôle qu’on attribue plus souvent à Microsoft qu’à Apple.

Mais sommes-nous réellement passés d’une culture de consommation de contenus à une culture de création de contenus ?

Se priver de l’effet de réseau

Se limiter aux applications c’est délaisser  les avantages de l’Internet: diversité, sérendipité, dissémination et de là, se priver de l’effet de réseau. À ce propos,voici un billet de Florian Sauvageau, publié sur le blogue qu’il tenait lors de la production du documentaire « Derrière la toile, le quatrième pouvoir » :

Je relis souvent des données ou des explications que j’ai déjà lues.On cite souvent les mêmes personnes. Mais je peux difficilement ne pas les lire, de crainte de perdre une explication qui me permettra de mieux comprendre l’ensemble de la crise profonde qui transforme le monde du journalisme ici comme ailleurs. Curieux paradoxe enfin, l’immense majorité des articles que je consulte sur Internet proviennent de journaux ou de magazines-papier,qui sont les meilleurs analystes de leur propre infortune.

Passages : Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité

    Entreprise 2.0 : gestion de la connaissance, innovation et productivité

    Présentation dont l’approche se distingue de celles que l’on retrouve de plus en plus sur le Web pour tenter les gestionnaires d’adopter des pratiques qui relèvent d’une culture (réseaux sociaux) souvent étrangère au modèle organisationnel.
    À propos de cette présentation selon son auteur, Cecil Dijoux, sur son blogue Heavy Mental :

    Pour convaincre le management et l’inciter à mettre en oeuvre une stratégie 2.0, ma conviction est qu’il faut dans un premier temps les sensibiliser aux problèmes de la gestion de la connaissance en entreprise aujourd’hui avant de leur montrer en quoi les solutions Entreprises 2.0 sont appropriées.

Passages : Look Beyond Data When Considering New Models for News (MediaShift Idea Lab )

Do we really know what readers want?

    /…/Without listing every single study undertaken and tallying all the money spent, I think I can safely assert that over the past two decades, the news industry has spent millions of dollars accumulating data about readers and what they supposedly want. And our industry has responded by altering its products and newsrooms to produce the things that they thought the data told them that readers really wanted. Today, metro newspapers write shorter stories, with faster ledes, and publish more pictures about fluffier stuff. Our leaders have steadily used this data to make decisions that have made newspapers worse every year. Somehow, no one has stopped to consider that no industry has ever solved its problems by making its main product worse. Instead, management points to the data from readers’ survey to insist they’re doing what people say they want. The result is that we’re worse off than ever.

A « design thinking process »

An excellent article, by Chris O’Brien, on why gathering data about readers is not enough to find a new model for news media. The author propose a qualitative approach to product design, based on the observation of readers’ behavior, using the  « design thinking » process (where you see the product with the eyes of the user).